Cos'è la gestione dei progetti M&A?
Il termine gestione dei progetti M&A si riferisce al processo di applicazione delle best practice della teoria di gestione dei progetti per organizzare le attività pre e post-fusione. Quando si fondono due aziende o una società ne acquisisce un'altra, è necessario gestire una serie complessa di passaggi per eseguire la trattativa.
Con la gestione dei progetti M&A, si utilizza un approccio strutturato tratto dalla teoria della gestione dei progetti per raggiungere gli obiettivi della trattativa, che in genere includono un valore maggiore per gli azionisti e sinergie operative.
La gestione dei progetti M&A suddivide ogni attività, ad esempio la combinazione delle operazioni, in fasi di avvio, pianificazione, esecuzione, controllo e conclusione del lavoro. Questo processo designa i ruoli chiave e stabilisce tempistiche, benchmark e obiettivi. Per un background completo sulle metodologie di gestione dei progetti e sulle best practice generali, consulta questa guida alla gestione dei progetti.
Perché la gestione dei progetti M&A è importante?
La gestione dei progetti M&A è importante perché il modo in cui si gestisce la trattativa ha una grande influenza sul suo successo. Una fusione o un'acquisizione può facilmente diventare estremamente complessa e i processi strutturati della gestione dei progetti di M&A ti aiuteranno a tenerla sotto controllo.
I tassi di successo delle M&A illustrano la necessità di un quadro disciplinato. Le trattative non riescono a raggiungere i loro obiettivi tra il 50 e l'85% delle volte, a seconda dello studio consultato. Circa la metà delle volte, il fallimento deriva da una scarsa integrazione, secondo le stime del settore. Se si considera che quasi 36.000 trattative di M&A per un valore di oltre 3.000 miliardi di dollari sono state annunciate a livello globale nel 2018, secondo Boston Consulting Group, il fallimento rappresenta un significativo spreco di risorse.
Un sondaggio di Deloitte tra dirigenti di M&A ha citato i seguenti fattori come i più importanti per raggiungere il successo delle M&A: il 23% di integrazione efficace, il 18% di valutazione accurata degli obiettivi, il 14% di corretta identificazione degli obiettivi e l'11% di solida due diligence. La gestione dei progetti M&A fornisce gli strumenti per ottimizzare tutti questi fattori di successo.
I vantaggi di una solida gestione dei progetti di M&A includono strategie di trattativa più solide, prezzi più realistici, maggiore allineamento nell'organizzazione, ruoli e responsabilità più chiari, priorità delle attività più importanti, meno interruzioni del business, migliore comunicazione con le parti interessate e riduzione del rischio di perdere clienti, personale e fornitori.
Nelle trattative di grandi dimensioni, il processo di M&A può comportare fino a mille progetti, della durata fino a tre anni. In questi casi, la società acquirente considera l'operazione un programma in base al quale rientrano i singoli progetti di M&A. Se l'acquirente sta facendo molte trattative, avrà un portafoglio di programmi di M&A.
Indipendentemente dalle dimensioni, la gestione dei progetti di M&A fornisce un quadro di riferimento per condurre tutte le fasi della transazione, come l'esecuzione della due diligence, l'integrazione delle operazioni, la comunicazione con le parti interessate e il prendere decisioni in merito al personale e allo smaltimento delle risorse per l'organizzazione post-fusione.
I project manager veterani osservano che l'M&A è di per sé un progetto di grandi dimensioni, con un inizio, una metà e una fine e interdipendenze estese. La gestione dei progetti M&A è in contrasto con la gestione delle operazioni sotto molteplici aspetti. Le operazioni sono in corso, comportano esigenze di risorse prevedibili, cercano di diversificare i rischi, richiedono report ciclici e rivedono le prestazioni continuamente. Per le M&A, le esigenze di risorse fluiscono continuamente; il reporting viene eseguito una volta sola ed è guidato dagli eventi; il successo è determinato da una revisione finale; e i manager cercano di consolidare il rischio.
Per informazioni su M&A e su come funziona, consulta questa spiegazione dei termini di M&A e del processo delle trattative e questa guida alle strategie di M&A aziendale.
Quando usare la gestione dei progetti M&A
Le tecniche di gestione dei progetti sono rilevanti per tutti i tipi di trattative e fasi aziendali. I tipi di trattative includono acquisizione, cessione di asset, spin-off e joint venture; i tipi di fase includono pre-fusione, fusione, post-fusione e post-operazione.
Gli esperti di M&A consigliano di utilizzare solide tecniche di gestione dei progetti dal momento in cui decidi di esplorare potenziali trattative fino al momento in cui completi tutte le transazioni e integri le operazioni. Per iniziare, il modello di sequenza temporale di fusione seguente ti darà una panoramica definita per data del processo dall'inizio alla fine.
Scarica il modello di sequenza temporale per M&A
L'integrazione può durare fino a tre o più anni per un'azienda che persegue una sola acquisizione. Una grande azienda che cerca continuamente trattative può variare da una fusione all'altra, mantenendo il proprio quadro di gestione dei progetti e il team in atto.
I partecipanti a tutti i livelli della trattativa possono trarre vantaggio dall'approccio di gestione dei progetti, sia che si tratti di amministratori delegati e membri del consiglio di amministrazione che hanno bisogno di una visione di alto livello, sia di project manager e direttori di integrazione che devono monitorare ogni sviluppo incrementale.
Fondamenti di gestione dei progetti di M&A pre-fusione
Applicando la gestione dei progetti di M&A durante la fase pre-fusione, si getta una solida base per qualsiasi trattativa perseguita. Questa fase riguarda attività come lo sviluppo della strategia, la ricerca di potenziali obiettivi e gli sforzi per chiudere una trattativa.
Per avviare un progetto, creare un charter del progetto, definire l'ambito, identificare gli obiettivi e coinvolgere le parti interessate. Successivamente, la pianificazione del progetto comporta la suddivisione del lavoro in attività e sottoattività, l'impostazione di una tempistica, la definizione delle risorse, la stima dei costi e la valutazione dei rischi. Questo modello di charter del progetto aiuterà a far partire le tue attività di pianificazione ad un inizio forte e strutturato.
Scarica il modello di project charter M&A
Ora è il momento di eseguire. Organizza il tuo team assegnando ruoli e responsabilità, quindi coordina gli sforzi del team, organizza riunioni di avvio e di stato e comunica con le parti interessate. Durante il monitoraggio e il controllo del progetto, gestisci i rischi e tieni traccia delle prestazioni. Alla fine, chiudi il progetto, fai il punto e registri le lezioni apprese.
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Nella fase pre-fusione, la gestione dei progetti M&A è comunemente utilizzata per affrontare i seguenti lavori:
- Identificazione e verifica della strategia: determina cosa ti aspetti di ottenere da una fusione o un'acquisizione e verifica che il tuo ragionamento sia realistico.
- Screening dei candidati: stabilisci i criteri per gli obiettivi potenziali, come le dimensioni, l'ubicazione e l'offerta di prodotti. Cerca candidati che corrispondano a questi criteri; quindi valutali.
- Lavoro preparatorio: verifica se l'azienda target è ricettiva a una trattativa. In caso affermativo, firma un accordo di riservatezza e rivedi le informazioni sull'azienda. Se questa revisione si rivela favorevole, invia un'offerta scritta (di solito con una fascia di prezzo, piuttosto che un prezzo finale).
- Negoziazioni: incontratevi per concludere una trattativa, inclusa l'acquisizione di informazioni più dettagliate dal venditore sullo stato dell'azienda. Quando si raggiunge un prezzo, entrambe le parti firmano una lettera di intenti.
- Due diligence: si esegue una revisione approfondita dei registri dell'obiettivo per verificare le informazioni e verificare le responsabilità sconosciute.
- Sviluppo del contratto: scrivi e rivedi un contratto finale per la transazione.
- Finanziamento: lavora con la tua banca per raccogliere il denaro che devi pagare per la transazione, ad esempio con prestiti, un debito o un'emissione di azioni o una combinazione di essi.
- Chiusura: le aziende pubbliche devono tenere riunioni con gli azionisti per approvare trattative di grandi dimensioni. I rappresentanti dell'acquirente e del venditore firmano i contratti e il denaro viene scambiato.
Le M&A più redditizie iniziano con l'approvvigionamento di opportunità migliori, afferma Tyler Fair, CEO di SourceScrub, produttore di software per trattative di M&A. "L'assunzione di un'origine dati e la partecipazione alle conferenze sono fondamentali in questo. Senza l'uno o l'altro, stai perdendo enormi opportunità per informarti meglio e massimizzare la tua rete", osserva.
Fair raccomanda di costruire una pipeline basata sulla CRM che segmenti per settore e geografia e che dia priorità alle opportunità. Tieni traccia di questi elementi in modo coerente, assegna ai proprietari tutte le opportunità, analizza i tassi di conversione e adatta la tua strategia in base ai risultati, consiglia.
Best practice per la gestione dei progetti pre-fusione
Nella fase pre-fusione, gli esperti di M&A affermano che le best practice digestione dei progetti agiscono generalmente per garantire un solido processo decisionale e una gestione efficace dei rischi, assicurandosi che i dettagli importanti non vengano trascurati.
Best practice: processo stage-gate
L'utilizzo di un processo stage-gate (a volte chiamato anche processo phase-gate) è una best practice critica per la gestione dei progetti di M&A. Il gate di fase è una struttura per passare da un passo importante all'altro.
Gli acquirenti spesso devono rivedere un centinaio o più potenziali obiettivi per trovare una trattativa che valga la pena perseguire. Quindi, stabilire criteri chiari per quando un obiettivo dovrebbe avanzare ti permetterà di mantenere l'attenzione e la disciplina. Senza definire questi parametri, il team può sprecare risorse sviluppando candidati che non si allineano fortemente alla strategia di M&A.
Con il gate di fase, si decide se andare avanti dopo alcune fasi critiche dell'attività. Nel gate di fase dell'M&A, ci sono tre importanti punti decisionali:
- Approvazione della strategia: qui decidi se un candidato alla trattativa si adatta alla strategia di M&A della tua azienda. In genere lo si fa in base all'allineamento con gli obiettivi di miglioramento del valore, come l'aumento percentuale di quota di mercato o l'aumento delle entrate. Questo criterio diventerà la tua visione futura di stato per una trattativa che persegui. Potresti esaminare altri indicatori di compatibilità, tra cui i processi di produzione, la gamma di prodotti e la facilità di integrazione. Verifica di avere il sostegno delle principali parti interessate, come la dirigenza senior o il consiglio di amministrazione. Il modello seguente ti guida attraverso la mappatura della sinergia e della cultura.
Scarica il modello di mappatura della sinergia e della cultura
- Approvazione della negoziazione: dopo aver effettuato l'analisi della valutazione dei candidati, è necessario decidere se passare alle trattative con uno di loro. In base alla tua revisione delle informazioni finanziarie dell'obiettivo, confermerai che gli obiettivi strategici originali per una trattativa rimangono ragionevoli. In questo passaggio di fase, si imposta un prezzo obiettivo per una transazione. I modelli seguenti possono aiutarti con una serie di azioni in questa fase.
Questo modello di due diligence riguarda le attività chiave in aree importanti come la finanza, le risorse fisiche e la proprietà intellettuale.
Scarica il modello di due diligence per M&A — Excel
Il modello di valutazione ti aiuterà ad analizzare se è necessario perseguire una fusione o un acquisto con leva finanziaria, in base alle variabili finanziarie inserite.
Scarica modello di valutazione fusioni e LBO — Excel
Questo modello di flusso di cassa attualizzato (DCF) modella il valore attuale netto del flusso di cassa libero di
un obiettivo.
Scarica il modello di valutazione del flusso di cassa attualizzato (DCF) — Excel
- Approvazione della trattativa: questo punto decisionale è generalmente la tua revisione finale per procedere o meno e si chiede l'approvazione di un accordo definitivo da parte del consiglio e della leadership. In questa fase, non ci sono domande sull'adattamento strategico e sulla valutazione. Invece, stai cercando l'approvazione dei punti di fine, alcuni dei quali dipendono dalla natura della tua transazione. Le piccole trattative da parte di grandi aziende potrebbero non aver bisogno di una revisione di alto livello. Nei settori altamente regolamentati, è necessario soddisfare criteri normativi dettagliati prima di avanzare.
Altre best practice pre-fusione
Altre pratiche di gestione dei progetti nella fase pre-fusione mirano allo stesso modo ad assicurarsi che la logica della trattativa sia solida e che tu stia mettendo le tue risorse in accordi che forniranno i migliori rendimenti.
- Articola chiaramente il tuo ragionamento: hai un solido argomento per perseguire una fusione o un'acquisizione. Prendi in considerazione altre alternative per raggiungere gli stessi obiettivi e assicurati che una trattativa sia il modo migliore.
- Tieni presente le trappole pensanti: cerca trappole particolari che possono inclinare il tuo giudizio su M&A, come il bias di conferma. Assicurati di consultare una varietà di parti interessate e di cercare attivamente opinioni discordi.
- Apporta competenze esterne: se sei nuovo di M&A, hai poco personale o desideri aumentare le tue competenze, aggiungi consulenti esterni per rafforzare il processo, lavorare sul finanziamento e condurre la due diligence.
- Sii preciso sulla due diligence: non vuoi sorprese su responsabilità non scoperte dopo la chiusura della trattativa, quindi sii ostinato nel processo di selezione.
- Coordina il tuo lavoro: sviluppa la tua M&A con un piano mirato che definisca ruoli, attività e responsabilità di comunicazione per tutti i membri del team. Tieni tutti aggiornati.
- Ottieni sponsorizzazioni di alto livello: fin dall'inizio, assicurati che i dirigenti e i membri del consiglio conoscano e comprendano la strategia di M&A.
- Definisci il lavoro che deve essere svolto dopo la fusione: fallo mentre ti avvicini alla chiusura della trattativa.
"Spesso, nelle settimane che precedono la chiusura della trattativa, si passa la maggior parte del tempo a negoziare i termini della trattativa e a finalizzare i documenti legali di cui si ha bisogno per la transazione", osserva Alec Dafferner, partner e capo dell'ufficio di San Francisco presso la banca di investimenti tecnologici GP Bullhound.
Aggiunge: "Nella nostra esperienza, le persone dedicano troppo poco tempo a sessioni di pianificazione congiunta tra i dirigenti operativi che lavoreranno insieme dopo la chiusura dell'operazione. Questo momento è fondamentale per l'acquirente per capire esattamente cosa e chi sta acquistando e per il venditore per comprendere meglio i criteri di successo all'interno della struttura organizzativa del suo nuovo proprietario."
Fondamenti di gestione dei progetti di M&A post-fusione
La gestione dei progetti M&A post-fusione si concentra sulle attività chiave di pianificazione e implementazione dell'integrazione, sulla comunicazione della trattativa con le parti interessate interne ed esterne, sul monitoraggio delle prestazioni e sulla realizzazione dei vantaggi previsti della transazione.
Spesso, un ufficio dedicato alla gestione dei progetti (PMO) si occupa delle attività post-fusione (come l'integrazione) e tutti i team di integrazione riferiscono al PMO i loro progressi e problemi. Il PMO definisce gli standard e definisce le procedure e i flussi di lavoro. Il PMO è spesso anche responsabile della gestione dei cambiamenti.
Il team PMO fornisce la gestione centralizzata di: flussi di lavoro e pianificazione del progetto; governance e supervisione; comunicazione e coinvolgimento delle parti interessate; monitoraggio delle prestazioni; e verifica che il progetto rimanga nei tempi e nel budget.
Il PMO riferisce al proprietario del progetto di integrazione, di solito un dirigente senior della società acquirente, e condivide la responsabilità di un'esecuzione di successo. In genere, il PMO include un direttore, i responsabili di programma e di progetto, insieme al personale di supporto. I membri del team lavorano ai progetti con specialisti funzionali e operativi dell'azienda.
Best practice per la gestione dei progetti post-fusione
Il periodo post-fusione pone le basi per realizzare i benefici previsti della trattativa e i passi falsi possono rovinare questo potenziale. Pertanto, molto dipende dal successo dell'esecuzione. Una gestione forte dei progetti riduce il rischio al ribasso.
Le best practice per la gestione dei progetti di M&A in questa fase rientrano in alcune categorie chiave: pianificazione del progetto, comunicazione, pianificazione delle risorse, problemi alle persone, monitoraggio e misurazione delle prestazioni, primo giorno e primi cento giorni.
Best practice M&A: pianificazione dei progetti
Prima di iniziare il lavoro post-fusione, è fondamentale stabilire una solida base sotto forma di un solido piano di progetto. Ecco alcune best practice per questo lavoro:
- Affronta l'organizzazione del progetto: dovresti anche affrontare il ciclo di vita e la governance della pianificazione. Ciò significa identificare il quadro o la struttura del lavoro, definire il punto finale del lavoro post-fusione e decidere le politiche e i responsabili decisionali.
- Diventa strategico: utilizza la progettazione organizzativa (un metodo per riorganizzare i sistemi e le strutture di lavoro per adattarsi ai nuovi obiettivi post-fusione) e le sinergie sui costi del modello, in modo da sapere dove si trova il frutto scarso. Inoltre, hai una strategia di premi totali che combina opportunità di crescita, benefici e retribuzioni per incentivare il personale a raggiungere gli obiettivi post-fusione.
- Crea un piano master: il piano deve definire tutto il lavoro, suddividendolo in attività uniche che specificano le unità misurabili di tempo e le risorse necessarie. Articola le dipendenze per evidenziare i conflitti con le risorse. Stabilisci tappe chiave e obiettivi concreti a breve termine. Potresti incontrare un lavoro imprevisto, ma il tuo master plan ti aiuta a gestire efficacemente le attività note e ad adattarti rapidamente alle sorprese.
- Procedi logicamente: assegna priorità alle tue azioni in ordine di impatto sull'azienda. Identifica le attività con il maggior profitto e cogli alcune vittorie veloci in modo da poter dimostrare il ROI sulle M&A, i premi maggiori e i pagamenti. Integra a onde per ridurre al minimo il caos.
- Utilizza una matrice: utilizza questo tipo di catena di comando, in modo che i manager chiave abbiano linee di responsabilità sia verso il loro leader funzionale che verso il leader del progetto M&A. Il direttore dell'integrazione (che proviene dalla società acquirente) non deve rappresentare alcun reparto funzionale e deve riferire all'amministratore delegato. I sotto team del progetto dovrebbero includere il personale delle società acquirenti e acquisite.
Best practice M&A: comunicazione
Poiché il progetto post-fusione è molto complesso, una comunicazione forte è fondamentale per evitare occasioni mancate, ritardi e defezioni del personale. Segui queste best practice per la comunicazione:
- Mantieni un punto di contatto centrale: è qui che comunichi e tieni traccia di tutti i problemi. Utilizzando questa posizione centrale, puoi assicurarti di indirizzare i tuoi sforzi verso le esigenze più critiche. Utilizza il modello seguente per segnalare i problemi di integrazione, assegnare la responsabilità a un membro del team e documentare le azioni intraprese.
Scarica il modello sui problemi di integrazione M&A - Word
- Aggiornamenti frequenti e completi: fornire queste informazioni a tutti in entrambe le organizzazioni è la pietra angolare di un solido piano di comunicazione e di gestione dei cambiamenti. Il project manager di M&A dovrebbe dedicare il 60-80% del proprio tempo a comunicare con le parti interessate interne, raccomandano gli esperti di M&A. L'incertezza genera preoccupazione, che distrae il personale, danneggia la produttività e porta a defezioni. Assicurati che le parti interessate interne comprendano la logica della trattativa, in modo che impegnino i loro migliori sforzi per il suo successo.
- Utilizza i modelli: i modelli fanno risparmiare tempo e mantengono il processo coerente. Ecco alcuni utili per la comunicazione di M&A. Questo modello di piano di comunicazione organizza la comunicazione sia interna che esterna, comprese la frequenza, i ruoli, le questioni chiave e le parti interessate.
Scarica il modello di piano di comunicazione M&A
Questo modello di comunicato stampa di M&A copre tutti gli elementi richiesti per i comunicati stampa e il loro formato, comprese le informazioni di contatto, il titolo e il background sulla fusione.
Scarica il modello di comunicato stampa M&A
Questo modello di presentazione strategica di M&A trasmette la tua strategia e le informazioni chiave in ogni aspetto della trattativa.
Scarica il modello di presentazione strategica M&A - PowerPoint
Best practice M&A: pianificazione delle risorse
Per ottenere le sinergie di costo e il miglioramento del valore previsti dalla trattativa, è necessario portare il progetto post-fusione nei tempi e nel budget. Ciò richiede un'attenta pianificazione delle risorse; ecco le best practice per questo sforzo:
- Impiega tecniche di stima valide: fallo per identificare le tue esigenze di risorse post-fusione, come il personale, il tempo e il denaro. Visualizzale nel contesto delle altre iniziative della tua azienda, in modo da poter determinare le richieste concorrenti di risorse interne.
- Crea buffer nelle stime: si tratta di un passaggio essenziale perché i progetti spesso richiedono più tempo e costano più di quanto previsto. Fallo aggiungendo un fattore di variabilità in base ai progetti passati. Esegui l'analisi dei rischi utilizzando tecniche come la simulazione Monte Carlo.
- Aggiungi assistenza esterna: arruola consulenti, nuove assunzioni chiave o servizi a contratto. Potresti non avere competenze tecniche per alcune aree funzionali dell'azienda o voler dare un supporto alla gestione dei progetti se gli strumenti e i metodi di PM interni sono deboli. Poiché le operazioni quotidiane continuano anche quando ci si destreggia nel periodo di transizione, si possono incontrare lacune nella leadership quando si gestisce la nuova organizzazione combinata.
Best practice M&A: problemi con le persone
Risolvere i problemi delle persone creati dalle operazioni M&A è spesso la parte più difficile del progetto post-fusione. Inoltre, gli scontri culturali sono uno dei motivi più comunemente citati per il fallimento dell'M&A nel raggiungere gli obiettivi. Quindi, adotta le seguenti best practice:
- Assegna un leader di progetto a tempo pieno: assegna questa persona al progetto di M&A post-fusione e assicurati di avere alle spalle la leadership senior. Devi sapere chi è responsabile della firma delle iniziative post-fusione (sia che si tratti dei senior manager, dell'amministratore delegato, del consiglio di amministrazione o degli azionisti dell'evento) e ottieni il suo sostegno.
- Non iniziare l'integrazione finché non sei pronto: non iniziare l'integrazione di due aziende fino a quando non hai lavorato su tutti i problemi relativi al personale. Ciò significa pianificare i licenziamenti, una nuova struttura organizzativa, cambiamenti nelle responsabilità del personale, rischi di fuga ed esigenze di fidelizzazione. Utilizza questo modello di piano di integrazione post-fusione per aiutarti a creare un piano forte in anticipo, in modo che tu e il tuo team sappiate cosa sta per succedere.
Scarica il modello di piano di integrazione post-fusione
- Sii proattivo nella gestione delle paure e della cultura: la cultura organizzativa è fondamentale, quindi delinea un piano per trasmettere ai membri di entrambe le aziende quali saranno i valori, la missione e i nuovi modi di lavorare insieme. La paura e la preoccupazione spesso accompagnano le M&A e causano un calo della produttività. Quindi, affronta questi sentimenti difficili in maniera diretta. Ascolta i dipendenti e comunica prima e il più chiaramente possibile quali saranno i loro nuovi ruoli.
- Usa strumenti: il Project Management Institute consiglia di utilizzare strumenti come un piano di comunicazione, programmi di formazione e sondaggi e valutazioni per raccogliere e monitorare i feedback. Assicurati che il team rimanga concentrato sulle esigenze dei clienti.
- Non delegare ai functional manager: queste persone non dovrebbero gestire il lavoro di creazione della cultura comune né decidere in merito a questioni relative al personale, come le riduzioni forzate. Questo lavoro deve far parte del progetto post-fusione ed essere seguito dai responsabili del progetto. In questo modo si garantisce l'uniformità della messaggistica e la coerenza nel modo in cui le persone vengono trattate tra i reparti, e preserva anche i functional manager, che devono continuare a guidare il proprio personale dopo l'integrazione, da eventuali risentimenti.
Stacy Feiner, una psicologa del lavoro che offre consulenza alle aziende, afferma che le aziende le cui trattative di M&A falliscono tendono a incolpare la forza lavoro. "Le motivazioni ricorrenti sono che i dipendenti resistono ai cambiamenti, che i manager non hanno avuto il consenso e che l'acquirente non ha comunicato bene. Ma sono conclusioni fuorvianti. Il fallimento si verifica come risultato di un'omissione durante il processo di trattativa", sostiene.
La due diligence dovrebbe includere valutazioni da parte di psicologi industriali e organizzativi e professionisti correlati che valutano se le aziende acquirenti e acquisite sono culturalmente compatibili. Secondo Feiner, "conoscono i fattori umani specifici che rispondono a domande come: 'Qual è la probabilità di successo dell'integrazione?'"
Best practice M&A: monitoraggio e misurazione delle prestazioni
Per raggiungere i tuoi obiettivi, devi identificare gli indicatori chiave di prestazione (KPI) e misurarne i progressi. Utilizza queste best practice per guidare questo processo:
- Definisci il successo: trova i parametri che meglio si allineano agli obiettivi strategici per il lavoro post-fusione, dando la massima priorità alle misure dei risultati. Probabilmente includeranno aspetti come il risparmio sui costi e l'organico, ma anche altre misure di successo, come la fidelizzazione del personale e i vantaggi per i clienti.
- Utilizza una scorecard bilanciata: una scorecard bilanciata tiene traccia dei risultati rispetto agli obiettivi strategici. Inoltre, dovresti creare una dashboard di dati che ti dica a colpo d'occhio dove si trovano i tuoi KPI. Utilizza il seguente modello di scorecard di integrazione M&A per monitorare le tue prestazioni rispetto al piano.
Scarica modello di scorecard di integrazione M&A
- Quantifica la produttività persa: i principali cambiamenti organizzativi possono comportare una diminuzione della produttività del 25-50%, stimano gli esperti. Tieni traccia della produttività persa assegnando un valore in dollari.
Best practice M&A: primo giorno
Il giorno in cui una fusione o un'acquisizione diventa ufficiale rappresenta il culmine del processo della trattativa, ma anche l'inizio dei lavori post-fusione. Questa data è spesso considerata il primo giorno della nuova organizzazione e segna l'inizio di uno sprint intenso per riunire due aziende. Ecco le best practice per ottenere il massimo dal primo giorno:
Pianifica il tuo giorno di lancio: le attività devono celebrare i cambiamenti e informare il personale e le altre parti interessate su ciò che possono aspettarsi. Questo è il momento giusto per trasmettere cultura e articolare chiaramente eventuali nuove linee di reporting.
Includi membri del PMO e personale funzionale: includi entrambi questi gruppi nel team del primo giorno. Il team post-fusione dovrebbe già avere piani in atto ed entrare in azione. Il team del primo giorno si scioglie al completamento del suo lavoro.
Priorità della comunicazione e della continuità: comunica le priorità principali della tua organizzazione alle parti interessate interne ed esterne: rimanere concentrati sul business e sul servizio clienti.
"Abbi una visione chiara per il primo giorno", esorta Deepak Lalwani, direttore di Deepak Lalwani & Associates, che fornisce consulenza sull'integrazione M&A.
"Comunica, comunica, comunica", aggiunge. "Identifica e gestisci i principali gruppi: clienti, dipendenti, enti di regolamentazione, azionisti, partner, fornitori e concorrenti. Gestisci in modo proattivo i messaggi e le percezioni."
"Le questioni più urgenti nella mente dei dipendenti variano a seconda della posizione, del livello, del reparto e del fatto che fanno parte dell'azienda acquisita o acquirente. I migliori programmi di comunicazione per fusione riconoscono queste differenze attraverso una messaggistica altamente personalizzata", afferma Lalwani.
Best practice M&A: primi cento giorni
Dopo il primo giorno, i project manager M&A post-fusione si impegnano intensamente nei primi cento giorni, un periodo in cui è necessario portare a termine (o almeno mettere in moto) importanti attività di integrazione. Queste sono alcune best practice per i project manager durante questa fase:
- Sii vigile: una perdita di disciplina nella gestione dei progetti può facilmente far deragliare il successo. Assicurati di continuare a utilizzare criteri oggettivi per dare priorità al lavoro di integrazione. Utilizza le best practice di gestione dei progetti per ogni iniziativa e tratta il processo di integrazione come un portafoglio di singoli progetti.
- Comprendere i driver di valore: considera questi driver nel contesto dell'organizzazione allargata. Queste sono le fasi che portano alla creazione di valore. Mappa i driver del valore in un diagramma di flusso, delineando la catena di attività che si tradurrà in forti prestazioni e redditività. Continua ad allineare i tuoi obiettivi di sinergia con questi driver di valore.
- Mantieni il flusso delle comunicazioni: ricorda di includere nel lavoro il personale dell'azienda acquisita. Fornire frequenti rapporti sullo stato di avanzamento delle attività a tutte le parti interessate (compreso il personale interessato dai cambiamenti e l'alta dirigenza).
Competenze fondamentali per i project manager di M&A
I project manager di M&A hanno bisogno di talento ed esperienza che supportino il successo dell'esecuzione della transazione e dell'implementazione post-trattativa. Mentre la conoscenza del business e del settore è utile, i professionisti dicono che i project manager forti sono spesso generalisti e il personale funzionale e i dirigenti possono contribuire al prodotto necessario e alle conoscenze specifiche del settore.
Un project manager di M&A di successo ha in genere esperienza nelle seguenti aree:
- Gestione del lavoro: ha forti competenze di gestione dei progetti e la capacità di progettare flussi di lavoro efficaci. Si tratta anche di come applicare le soluzioni tecnologiche per eseguire in modo più efficiente gli obiettivi del progetto.
- Gestione delle informazioni: la due diligence di M&A può essere fuori controllo se non c'è un forte processo di revisione e analisi dei dati aziendali. La pianificazione e l'implementazione dell'integrazione richiedono che i project manager comprendano dove risiedono i dati chiave, che li tengano al sicuro e che li utilizzino per prendere decisioni basate sui dati.
- Resourcing: significa sapere quanto tempo, denaro, personale e altre risorse sono necessarie per eseguire il progetto. Significa anche avere le competenze per garantire queste risorse.
- Governance: il leader del progetto deve sapere come strutturare i processi di gestione e controllo per la gestione dell'organizzazione.
- Finanza: anche se sta svolgendo il lavoro pratico, il project manager di M&A dovrebbe avere familiarità con le alternative di ingegneria finanziaria per il finanziamento della trattativa. Dovrebbero anche avere esperienza nel budget e nella gestione delle finanze per l'organizzazione post-fusione.
- Gestione dei rischi: il project manager M&A si impegna a raggiungere gli obiettivi finanziari della trattativa ed evitare fallimenti e perdite. Il manager dovrebbe possedere competenze di gestione del rischio e delle opportunità, come la formazione formale nella gestione del rischio finanziario, la familiarità con la regolamentazione, le competenze di pensiero e analisi strategiche e il background nei mercati finanziari. Il seguente modello di piano di gestione dei rischi incorpora analisi e monitoraggio, calcoli numerici, un registro dei rischi e un elenco di rischi potenziali.
Scarica il modello di piano di gestione dei rischi
- Gestione delle prestazioni: la comprensione dei fattori critici di successo del progetto post-fusione, lo sviluppo di KPI che riflettono gli obiettivi, il monitoraggio e l'adattamento per assicurarsi di raggiungere gli obiettivi fanno tutti parte delle responsabilità del PM.
- Garanzia di qualità: il project manager di M&A deve inoltre assicurarsi che il personale segua le best practice, che il progetto venga chiuso senza intoppi e che le persone stiano memorizzando le lezioni apprese per migliorare i futuri progetti di M&A. Un PM forte abbraccia il miglioramento continuo.
Sfide ed errori comuni per la gestione dei progetti di M&A
Come abbiamo notato in precedenza, le fusioni e le acquisizioni falliscono più della metà delle volte. I project manager di M&A affermano che il fallimento di solito deriva da sfide ed errori comuni, piuttosto che da problemi imprevedibili. Ecco un elenco di alcuni dei più significativi:
- Procedere troppo velocemente nel piano di integrazione: affrettare un piano di integrazione basato su informazioni incomplete o premature si traduce in calendari e obiettivi finanziari non realistici.
- Attenzione insufficiente alla cultura: trascurare la cultura e comunicare in modo inadeguato porta alla paura, all'incertezza e all'abbassamento del morale tra il personale, nonché al logoramento dei migliori elementi. Il controllo dei media può aggravare questi fallimenti.
- Cattiva gestione delle delocalizzazioni e dei consolidamenti: ciò può comportare scontri culturali, inefficienze e prestazioni non ottimali.
- Pianificazione IT debole: nella fusione di architetture, sistemi e applicazioni delle organizzazioni, una pianificazione IT debole può comportare una scarsa infrastruttura, la perdita di opportunità, le inefficienze dei processi e la disorganizzazione dei dati.
- Controlli inadeguati per la gestione dei progetti di M&A: controlli di gestione inadeguati, come l'assenza di un leader del progetto chiaramente designato e la mancata considerazione delle dipendenze tra le attività, portano al trattamento delle fasi delle trattative principali come eventi a sé stante.
- Mancanza di pianificazione per una maggiore concorrenza: il non anticipare il potenziale di aumento della concorrenza e il declino della produttività legato alle M&A può erodere le prestazioni finanziarie.
- Sforzo incompleto per identificare le sinergie: queste cose possono anche influire sui profitti: trascurare di identificare i tagli ai costi e le opportunità di fatturato che la trattativa genererà; fare un investimento inadeguato nello sforzo di integrazione e non riuscire a raggiungere il miglioramento del valore previsto.
Gli acquirenti spesso "spingono rapidamente il proprio ethos e la propria cultura senza un vero periodo di transizione. Questa è solitamente una ricetta per il disastro", osserva l'avvocato Marc Snyderman, che fornisce consulenza su M&A e ha gestito trattative M&A come dirigente aziendale.
"Lascia solo la cultura; inizia a imparare l'azienda dall'interno verso l'esterno. Una volta che hai una comprensione reale di come funzionano le cose, sviluppa un piano strategico con pratiche di gestione del cambiamento effettive che incorporano la leadership dell'azienda acquisita nel percorso da seguire."
Utilizzo della tecnologia per aiutare la gestione dei progetti di M&A
I dirigenti M&A e i membri del progetto devono essere in grado di comunicare in tempo reale le proprie attività, gestire i flussi di informazioni e lavorare attraverso le fasi di trattativa e l'integrazione utilizzando metodi comprovati. Gli strumenti software supportano queste attività.
Lo strumento più semplice sono i fogli di calcolo, ma questi diventano rapidamente inadeguati quando le informazioni cambiano rapidamente e molte parti interessate devono collaborare.
Il software di gestione dei progetti basato sul cloud aggiunge molte funzionalità e funzioni utili, come modelli, incarichi di lavoro e delega, reporting, notifiche, automazioni, moduli, liste di controllo, analisi e condivisione sicura dei documenti.
Le applicazioni software M&A appositamente costruite offrono moduli di pipeline della trattativa, data room virtuali per la due diligence e la gestione dell'integrazione.
Mark Williams, Chief Revenue Officer, Americas, di Merrill Corp, che offre una piattaforma di data room virtuale, sottolinea la necessità di sicurezza e privacy, soprattutto alla luce delle normative, come il Regolamento generale sulla protezione dei dati dell'Unione europea e il Consumer Privacy Act della California.
"Gli strumenti di collaborazione all'interno dell'app di due diligence ... stanno prendendo piede come modo per ridurre le pratiche di trasmissione non sicure, creare un processo manuale altrimenti disordinato organizzato e in linea e fornire una traccia di audit più solida nelle comunicazioni delle trattative", osserva.
Inoltre, afferma Williams, "proteggere i dati sensibili dalla minaccia di una violazione della sicurezza senza ostacolare la condivisione delle informazioni è fondamentale per gestire la trattativa". Raccomanda inoltre ai partecipanti alla trattativa di cercare controlli di accesso alle applicazioni che offrano una serie di opzioni di autenticazione e autorizzazione.
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