Modello di gestione dei cambiamenti: l'elemento umano
Forse il modello migliore per spiegare l'elemento umano è il Ciclo del dolore di Kubler-Ross. Questo modello rappresenta visivamente lo sconvolgimento emotivo dei pazienti malati terminali che si adattano alla perdita imminente. Gli elementi di shock, resistenza, contrattazione e rabbia, che gradualmente si trasformano in accettazione e adattamento sono reinterpretati in molte metodologie di cambiamento organizzativo. Visivamente simile a Kubler-Ross, il modello Satir, sviluppato dalla pioniera della consulenza familiare Virginia Satir, riconosce anche che una "rottura" che comporta resistenza e caos porta all'integrazione e a un nuovo status quo.
I modelli odierni per la gestione del cambiamento nel luogo di lavoro si suddividono in quei sistemi che cambiano l'individuo per lavorare meglio in un team e in quelle strutture che forniscono un quadro di riferimento passo dopo passo per pianificare, misurare e riallineare un grande gruppo o organizzazione.
Sistemi di cambiamento individuale a supporto della gestione del cambiamento organizzativo
Il libro rivoluzionario di Stephen Covey, The Seven Habits of Highly Effective People è utilizzato per l'innovazione della leadership individuale e organizzativa. Il modello richiede un cambiamento a livello personale che sostiene "per fare il bene, bisogna prima essere bravi". Questo sistema dipende dall'apprendimento di modi efficaci per modificare le abitudini. Una volta Covey disse: "... riteniamo che il comportamento organizzativo sia un comportamento individuale collettivizzato."
La teoria dei nudge trovata nel libro del 2008, Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness, di Richard H. Thaler e Cass R. Sunstein, è un concetto comportamentale che incoraggia una minore applicazione e un incoraggiamento più indiretto come metodo per la modifica del comportamento. Un esempio riguarda un genitore che chiede a un bambino di pulire la propria stanza. La teoria richiede l'utilizzo di un metodo per promuovere indirettamente la conformità. In questo caso, un reindirizzamento sarebbe la creazione di un gioco che ha come risultato una stanza riordinata. Come le "abitudini" di Covey, gli individui modificano la loro risposta per un migliore risultato organizzativo.
Il metodo Switch trovato nel libro Switch, How to Change Things When Change is Hard, è un metodo trasformativo a base ampia, adatto all'arricchimento personale e al cambiamento organizzativo. La resistenza (identificata nella maggior parte delle metodologie di cambiamento) è definita dal framework Switch come una "mancanza di chiarezza" a cui si rimedia con una buona comunicazione. In un'illustrazione di come le nostre menti si adattano, l'esempio utilizza l'analogia di spostare un enorme elefante (il nostro sé emotivo) da un cavaliere (il nostro sé razionale) lungo un nuovo percorso (ambiente che cambia).
Altri modelli di cambiamento individuale a supporto di un collettivo includono il modello di gestione dei cambiamenti Prosci ADKAR di Jeff Hiatt, che ha un processo che sostiene Awareness (consapevolezza), Desire (desiderio), Knowledge (conoscenze), Ability (abilità) e Reinforcement (rinforzo) attraverso fasi, preparazione, progettazione, implementazione e sostenibilità.
Modelli organizzativi che forniscono un approccio strutturato per il cambiamento di gruppo e istituzionale
Per implementare con successo il cambiamento, la maggior parte dei modelli riconosce e parla della necessità critica di un grande "consenso" come concetto quasi universale. Si riconosce anche che la piena conformità, soprattutto nella fase iniziale, è difficile. La curva di adozione tecnologica di Rogers illustra il "ciclo di vita" di questo concetto. Una curva a forma di campana mostra che l'adozione inizia con gli innovatori, sale come partecipanti di maggioranza a bordo e infine termina con l'accettazione da parte di un gruppo riluttante chiamato "ritardatari". Questo concetto di riluttanza iniziale è affrontato nella maggior parte dei modelli per l'innovazione e la gestione del cambiamento.
Ci sono meccanismi di cambiamento che fanno parte di un processo sistematico di gestione dell'innovazione come il Deming Cycle, noto anche come Plan, Do, Study, Act (PDSA). Questo modello è un processo formalizzato all'interno degli standard ISO 9001 per il miglioramento dei processi per identificare e implementare sistematicamente i cambiamenti. Questi cambiamenti sono più orientati ai processi e sembrano escludere la varianza della resistenza emotiva umana al cambiamento.
Il modello Bridges Transition prevede tre fasi che rispecchiano alcune del modello di Kubler-Ross, riconoscendo e pianificando la frustrazione e la rabbia iniziali, l'impazienza e il risentimento, nei loro passaggi. Il piano sostiene di lavorare per l'accettazione e un rinnovato impegno ed energia. Il metodo riconosce anche che il cambiamento è costante e che i passaggi includono "finire, perdere, lasciar andare", creare la "zona neutrale" e fornire un "nuovo inizio", che forniscono tutti una struttura e sono ripetibili.
Sviluppato negli anni '40, il modello facile in 3 fasi di Kurt Lewin per il cambiamento è noto come il sistema "unfreeze, change, refreeze". In questo modello, l'enfasi è posta sui modi per aggirare la resistenza attraverso una buona comunicazione, il "consenso" a tutti i livelli, il riconoscimento dell'elemento emotivo del cambiamento e quindi "cementare" la nuova normalità. Si tratta di rimodellare un'organizzazione come un blocco di ghiaccio che viene sciolto, rimodellato e poi congelato di nuovo.
Nel modello di gestione del cambiamento di John Kotter, la creazione di urgenza è un primo passo fondamentale per avviare il cambiamento. Ulteriori passaggi, delineati nel libro Leading Change, includono: costruire coalizioni e visione, rimuovere gli ostacoli, creare "vittorie" a breve termine, costruire sul cambiamento e ancorare il cambiamento nella nuova struttura. Questo processo in otto fasi richiede pazienza, soprattutto nelle prime fasi critiche per ottenere un'elevata partecipazione iniziale.
Il framework McKinsey di gestione dei cambiamenti sviluppato nel 1978 da Tom Peters, Robert Waterman, Richard Pascale e Anthony Athos, si concentra su due aspetti della metodologia del cambiamento. Chiamando questi elementi "hard" e "soft", i sette elementi strutturali includono, strategia, struttura e sistemi che sono definiti e condivisi valori, stile, personale e competenze più fluidi. Questo modello complesso lavora per allineare e inter-correlare i sette elementi per fornire un processo di riallineamento continuo.
Il metodo EASIER è descritto nel libro How to Manage Organizational Change di D.E. Hussey. L'acronimo sta per Envision, Activate, Support, Implement, Ensure e Recognize. Il nome stesso promuove l'idea che il cambiamento può essere facilitato attraverso una metodologia strutturata.
Sia che l'agente della gestione del cambiamento si concentri sull'individuo o sull'intera organizzazione, la maggior parte di questi sistemi e modelli sostiene un atteggiamento paziente, soprattutto all'inizio del processo. Un'altra cautela universale è quella di muoversi a un ritmo appropriato senza accorciare nessuna delle fasi o degli elementi. Proprio come il processo del lutto, i molti modelli di cambiamento seguono un modello che ha elementi di "scomposizione" chiamati resistenza, interruzione, caos o rabbia. Dopo la "rottura", l'accettazione viene costruita e si raggiunge una nuova normalità.
Confronto delle metodologie di gestione dei cambiamenti
Poiché il cambiamento, per molti, è una perdita di controllo, comfort o territorio, lavorare efficacemente attraverso gli elementi emotivi rimane un fattore chiave per il successo dell'implementazione di un cambiamento innovativo. Come illustrato in questo articolo, ci sono molti percorsi da modificare: il diagramma seguente fornisce una panoramica di ogni modello e dove possono servire al meglio la tua organizzazione.
Adozione di un cambiamento nelle organizzazioni sanitarie
Spesso, il cambiamento è un concetto sgradito e preoccupante che influisce sulle organizzazioni e mette in discussione processi ben compresi e comodi. Questo è particolarmente vero nelle aziende sanitarie, dove molte parti e normative in movimento vincolano le organizzazioni a processi semplici ma datati.
Cambiamenti specifici ai processi attuali di un'organizzazione possono massimizzare l'efficienza, migliorare la soddisfazione complessiva dei pazienti e dei fornitori e migliorare la sicurezza e la conformità. Tuttavia, l'implementazione dei cambiamenti in un'organizzazione sanitaria richiede una forte attenzione ai dettagli relativi ai pazienti e ai fornitori di servizi, nonché misure rigorose di sicurezza, per garantire che tutti i dati e le informazioni sanitarie siano sicuri e mantenuti. Per attuare e implementare in modo efficace i cambiamenti, è necessario uno strumento potente, sicuro e che agisca in tempo reale per mantenere l'efficienza aziendale e la sicurezza dei dati.
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