Iniziare con le strutture di ripartizione del lavoro (WBS)

Il Project Management Body of Knowledge, una raccolta riconosciuta a livello internazionale di processi e aree di conoscenza accettati come best practice per la professione del project management, definisce la struttura di scomposizione del lavoro come una "scomposizione gerarchica dell'ambito totale del lavoro che il team di progetto deve svolgere per realizzare gli obiettivi del progetto e creare i deliverable richiesti" Con una WBS, si inizia con il risultato o il prodotto desiderato, che viene poi scomposto nei piccoli deliverable o compiti necessari per crearlo.

In una WBS, il deliverable può essere un oggetto, un servizio o un'attività. Concentrandosi sui risultati piuttosto che sui metodi - il cosa, non il come - una struttura di ripartizione del lavoro aiuta a eliminare il lavoro non necessario per ottenere il risultato desiderato. Una WBS ben congegnata aiuta a programmare, stimare i costi e determinare i rischi. Di solito si tratta di un diagramma o di un diagramma visivo che definisce la tempistica e il processo di un progetto e che illustra ogni compito, sottocompito e deliverable che verrà creato ed eseguito nel corso del progetto. Spesso è rappresentato come un sommario, come un indice, ma può essere organizzato con schede o altri sistemi di organizzazione visiva.

Rod Baxter, cofondatore di Value Generation Partners e autore del manuale Project Management for Success Handbook, definisce la WBS "un elemento necessario per il ciclo di vita della gestione del prodotto". La creazione richiede abilità e pratica, ma è essenziale per aiutarvi a rispettare le date di rilascio e a diventare efficienti"

Nel 1957, gli Stati Uniti Il programma della Marina per i missili balistici della flotta (Polaris) era in ritardo e aveva bisogno di aiuto per risolvere il problema. Il team ha sviluppato una formula per determinare i compiti e stimare lo sforzo necessario per un progetto in base ai risultati, che è diventata nota come PERT (tecnica di valutazione e revisione dei programmi).

Con il PERT come modello, il Dipartimento della Difesa (DOD) e la NASA pubblicarono la prima descrizione del processo di work breakdown structure nel 1962, ma il primo riferimento nominativo arrivò solo nel 1968. Il documento Work Breakdown Structures for Defense Materiel Items (MIL-STD-881) ha stabilito le strutture di ripartizione del lavoro come standard per il Dipartimento della Difesa, con modelli pubblicati per applicazioni militari specifiche, come aerei o navi. Anche gli appaltatori civili che lavorano con il Dipartimento della Difesa devono utilizzare il modello di struttura di ripartizione del lavoro appropriato.

Nel 1987, il Project Management Institute, attraverso il PMBOK, ha definito le strutture di ripartizione del lavoro come prassi standard per una serie di applicazioni non militari. Il termine "struttura di ripartizione del lavoro" è stato introdotto nel 1993 per applicazioni in progetti aziendali e altri progetti organizzativi.

Nel giugno 1999, il PMI Standards Program ha emesso una carta di progetto per sviluppare il Work Breakdown Structure (WBS) Practice Standard. Secondo il PMI, il gruppo del processo di pianificazione inizia con tre fasi essenziali: pianificazione dell'ambito (3.2.2.2), definizione dell'ambito (3.2.2.3) e sviluppo della struttura di ripartizione del lavoro (3.2.2.4).

Molte organizzazioni saltano il passaggio della creazione di un piano o di un dizionario della WBS, nell'interesse della rapidità e dell'agilità, o perché viene chiesto loro di "costruire l'aereo mentre lo pilotano" Sebbene sia possibile consegnare un progetto senza un'adeguata pianificazione e visibilità, è probabile che ciò comporti un tributo ai membri del team e, potenzialmente, alla qualità finale dei risultati. Questi rischi non sono sostenibili nel tempo, quindi è sempre preferibile utilizzare le WBS quando è possibile.

Poiché le aziende accumulano e hanno bisogno di analizzare sempre più dati all'interno di ogni progetto e di prevedere come i dati influenzeranno un progetto dopo il suo avvio, è chiaro che la WBS e una pianificazione attenta continueranno a essere elementi critici. Altre variabili all'orizzonte sono la globalizzazione, le fluttuazioni valutarie, i cambiamenti politici e le normative: un progetto solido deve essere pianificato in anticipo per gestire queste potenziali dipendenze.

Tra le buone risorse sulle WBS vi sono "The ABC Basics of the WBS" di Paul Burek e "The Intelligent Structure of Work Breakdowns Is a Precursor to Effective Project Management", Homer & Gunn, 1995.

Anche se spesso viene saltata nel processo di pianificazione, una struttura di ripartizione del lavoro o dizionario è uno strumento potente per portare a termine i progetti in modo efficiente e puntuale. Ecco alcuni dei vantaggi e dei benefici della creazione di una WBS:

• Fornisce una rappresentazione visiva di tutte le parti di un progetto
• Offre alla direzione e ai membri del team una visione continua dell'andamento dell'intero progetto
• Definizione di risultati specifici e misurabili
• Suddividere il lavoro in parti gestibili
• Fornisce un modo per rendere ripetibili le esperienze di successo
• Fondamenta per la stima dei costi e l'allocazione delle risorse umane e di altro tipo
• Garantisce l'assenza di sovrapposizioni e di lacune in termini di responsabilità o di risorse
• Riduce al minimo la possibilità di aggiungere elementi al di fuori dell'ambito di lavoro o di dimenticare una deliverable critica

Inoltre, le organizzazioni hanno riscontrato altri vantaggi nell'utilizzo delle strutture di ripartizione del lavoro. Questi benefici possono essere realizzati attraverso un progetto specifico, ma possono anche contribuire a migliorare i processi e la cultura dell'intera organizzazione. Essi comprendono:

• Tenendo conto della WBS di ogni progetto, l'organizzazione può calcolare rapidamente il budget per interi reparti.
• I team possono determinare rapidamente il calendario e il budget del progetto.
• Durante l'avanzamento del progetto, i team possono monitorare sezioni specifiche della struttura di ripartizione del lavoro per determinare le prestazioni dei costi del progetto e segnalare problemi e aree problematiche all'interno dell'organizzazione.

Una struttura di ripartizione del lavoro ben realizzata può far funzionare il vostro team come una macchina ben oliata, con i seguenti vantaggi:

• Migliora la produttività
• Aiuta i project manager a prevedere i risultati in base a vari scenari
• Contribuisce all'organizzazione del progetto
• Contribuisce a descrivere l'ambito del progetto alle parti interessate
• Aiuta a distribuire le responsabilità
• Permette di stimare correttamente i costi, i rischi e i tempi di realizzazione
• Aumenta la comunicazione
• Consente di aumentare la creatività e il brainstorming
• Si concentra sugli obiettivi finali
• Organizza i dettagli
• Potenzialmente previene i problemi
• Risolve i problemi di programmazione
• Aiuta a gestire i rischi
• Assegnazione dei compiti
• Offre ai team una certa flessibilità
• Elimina la confusione
• Fornisce a ogni membro del team descrizioni chiare dei compiti
• Contribuisce alla stesura e al supporto della dichiarazione di lavoro
• Fornisce le basi per un chiaro rapporto sullo stato del progetto, poiché ogni pacchetto di lavoro è un'unità misurabile

Il vantaggio visivo delle strutture di ripartizione del lavoro

Il diagramma o dizionario della struttura di ripartizione del lavoro visualizza facilmente i dettagli e lo stato del progetto. Per presentare il lavoro hai alcune opzioni. La visualizzazione classica della WBS è il diagramma ad albero, ma si possono usare anche elenchi numerati o tabelle. Uno schema è uno dei modi più semplici per rappresentare una struttura di ripartizione del lavoro. Di seguito sono elencati altri tipi di formati utili per diversi tipi di progetti.

Durante il progetto, gli elementi della struttura di ripartizione del lavoro possono essere codificati a colori per indicare lo stato del lavoro: per esempio, in verde si può indicare il raggiungimento dell'obiettivo, in rosso il ritardo, in giallo il rischio e in blu il completamento. La codifica dei colori può aiutare a identificare i rischi di pianificazione a colpo d'occhio.

Una struttura di ripartizione del lavoro affidabile e utile o un dizionario dovrebbe raccogliere gli elementi critici di un progetto, insieme alla sua tempistica, ai costi e alle risorse. I piani WBS più utili contengono questi componenti:

• Identificazione dell'organizzazione, del reparto o dell'individuo responsabile di ogni specifico pezzo di lavoro
• Le date di inizio e fine previste
• Risorse necessarie
• Costo stimato del progetto
• Numeri di carica
• Dettagli del contratto, requisiti e tappe fondamentali
• Protocollo per il controllo della qualità, requisiti e standard
• Informazioni tecniche e risorse necessarie per raggiungere i risultati desiderati

A un livello superiore, la WBS può anche svolgere funzioni direzionali e organizzative. Un piano WBS completo può servire a:

• Aiutare le risorse umane a gestire le assegnazioni ai team
• Gestire il programma e determinare la tempistica del progetto
• Gestire e misurare la qualità
• Anticipare i fattori ambientali dell'impresa
• Identificare gli asset dei processi organizzativi
• Traccia la cronologia delle versioni
• Stabilire le dipendenze
• Tracciare l'avanzamento complessivo di un progetto

I project manager aziendali utilizzano le strutture di ripartizione del lavoro per garantire una visione organizzata e visibile dei loro progetti e dei loro componenti. Anche questi team possono trarre vantaggio dall'utilizzo di strutture di ripartizione del lavoro:

• Gruppi rivolti al cliente: I direttori dei conti si affidano a strutture di ripartizione del lavoro per dimostrare i progressi (o gli ostacoli) ai loro clienti. Una WBS crea una "stella polare" per i deliverable e le milestone di un progetto, che a sua volta diventa uno strumento utile per mostrare ai clienti come stanno andando le cose.
• Gruppi creativi: Tutti sanno che designer, scrittori, content strategist e altri creativi hanno bisogno di aiuto per concentrare la loro creatività. Una struttura di ripartizione del lavoro crea utili guardrail per far fluire le idee in modo pertinente e incentrato sul progetto.
• Gruppi di progetti remoti e interni: La visibilità di una WBS aiuta tutti i soggetti coinvolti, anche solo tangenzialmente, a capire chi sta facendo cosa e quando.
• Gruppi tecnici: I team tecnici possono utilizzare una WBS come tabella di marcia per le attività di sviluppo. Spesso questi team operano già con "swimlane" visive o altri tipi architettonici di milestone per la gestione del progetto.

Oltre alle agenzie e alle aziende, anche altri settori si avvalgono di strutture di ripartizione del lavoro:

• Progettisti commerciali: Una WBS può catturare tutti i pezzi in movimento di un grande progetto commerciale: non solo i progetti dell'azienda principale e i compiti dei membri del team, ma anche quelli dei fornitori e dei subappaltatori. Può anche catturare le dipendenze per ottenere i permessi necessari, monitorare i progressi con le approvazioni governative e altro ancora.
• Organizzatori di eventi: Una WBS suddivide un evento complesso in compiti e sottocompiti e la loro assegnazione aiuta a far avanzare più team con scadenze ravvicinate.
• Responsabili di progetti residenziali e di costruzione: Oltre ai compiti e ai membri del team coinvolti in un normale progetto commerciale, i responsabili dei progetti edilizi possono utilizzare una WBS per tenere traccia delle fasi di lavoro delle utenze, delle approvazioni urbanistiche, delle approvazioni ambientali e altro ancora.
• Responsabili della pianificazione degli ambiti: Quando un'agenzia assume un nuovo cliente, i pianificatori e i direttori delle risorse devono avere una visione almeno approssimativa della tempistica del progetto e delle risorse necessarie prima di assegnare un budget e un ambito al progetto.
• Sviluppatori di software: Gli sviluppatori di software spesso suddividono già i loro progetti in fasi o stadi. Una WBS che include altri membri dell'organizzazione aiuta gli sviluppatori a concentrarsi prima sulle consegne più importanti, dando al contempo visibilità al resto del team.
• Ingegneri di sistema: Gli ingegneri di sistema hanno il compito di gestire il quadro generale delle loro configurazioni e di mantenerle in funzione e aggiornate per ottenere prestazioni ottimali. Una WBS fornisce loro un documento organico che cattura i dettagli più piccoli che si riferiscono alle operazioni dei sistemi più grandi. Sapere di avere queste informazioni a portata di mano può alleggerire la loro mente, permettendo loro di concentrarsi sulle questioni operative più importanti.

All'interno di un'organizzazione che già dispone di un piano di progetto o di un piano di ripartizione del lavoro a lungo termine, le strutture di ripartizione del lavoro sono utili al predecessore di un progetto per vedere come il progetto è progredito durante la sua assenza. Per i successori di un progetto, la WBS aiuta a vedere cosa ha funzionato e cosa no nei primi giorni del progetto e a tenere traccia delle dipendenze e dei loro risultati. In breve, chiunque abbia un ruolo di supervisione e debba pianificare la divisione del lavoro su un progetto può trarre vantaggio dall'uso di una struttura di ripartizione del lavoro.

A volte i termini "struttura di ripartizione del lavoro" e "struttura di ripartizione del progetto" sono usati in modo intercambiabile. In effetti, le strutture di ripartizione del lavoro sono lo strumento più comunemente utilizzato per gestire i progetti, dall'inizio alla fine. Ma le strutture di ripartizione del lavoro possono teoricamente aiutare a gestire sottoprogetti, sottoattività, contributi di fornitori e altre raccolte di attività correlate che non sono specificamente legate alla gestione di un intero progetto. Pertanto, una ripartizione del progetto è una ripartizione del lavoro che si riferisce completamente a un singolo progetto.

Cosa comprende una struttura di ripartizione del lavoro? Di seguito sono elencate le caratteristiche create nel processo WBS e i termini correlati.

• Elementi terminali (alias pacchetti di lavoro): Gli elementi terminali, solitamente denominati pacchetti di lavoro, sono le parti più basse di una WBS, oltre le quali un deliverable non può essere ulteriormente scomposto. I pacchetti di lavoro devono essere indipendenti da altri compiti e non devono essere duplicati in altre parti del progetto. Si può anche pensare ai pacchetti di lavoro come al più piccolo compito gestibile che può essere eseguito da un individuo o da un team. Se si suddividono ulteriormente i compiti, si corre il rischio di controllare i membri del team.
  
  In generale, i pacchetti di lavoro devono prevedere incarichi che possono essere completati da un team o da un membro del team entro un periodo di riferimento. Se si tengono riunioni settimanali sullo stato di avanzamento, il lavoro deve essere completato entro una settimana. Un altro modo per determinare l'impegno è la regola 8/80, secondo la quale un sottocompito non dovrebbe richiedere meno di 8 o più di 80 ore per essere completato.
  
  Un pacchetto di lavoro efficace definisce il lavoro, la durata e i costi delle attività necessarie per ogni deliverable. I pacchetti di lavoro non devono superare i 10 giorni di durata. I pacchetti di lavoro sono indipendenti l'uno dall'altro nel flusso di lavoro e devono essere unici e non duplicati nel progetto.
• Codifica WBS: Gli elementi della struttura di ripartizione del lavoro sono solitamente numerati in sequenza decimale dall'alto verso il basso. Ad esempio, un elemento etichettato come "1.1.1.3" si trova al quarto livello della gerarchia. Con questa numerazione, è più facile identificare il livello del compito che l'elemento rappresenta quando ci si riferisce ad esso al di fuori del contesto del diagramma WBS.
• Dizionario WBS: Il dizionario WBS (vedi sotto) descrive in dettaglio ogni componente o compito della gerarchia WBS. Può anche collegarsi a documenti che definiscono e supportano ulteriormente l'elemento. Il dizionario della WBS supporta il principio della mutua esclusività del lavoro - in altre parole, nessuna sovrapposizione, perché ogni deliverable e subdeliverable è così ben definito che è possibile una minima duplicazione del lavoro o della responsabilità.
• Livello di sforzo: Un componente del livello di sforzo (LOE) di un progetto è un'attività che supporta le funzioni principali del progetto. Questo potrebbe includere il lavoro amministrativo di risposta e smistamento delle telefonate dei clienti.
• Albero orientato ai risultati: Si tratta di un modello che dimostra i risultati desiderati in base alle fasi del progetto delineate in una WBS.
• Struttura di ripartizione dei lavori del contratto: Questo documento raccoglie tutti i tipi di contratto e di lavoro dei fornitori che devono essere eseguiti sul progetto.
• Struttura di ripartizione sintetica del progetto: Questo documento delinea il riepilogo del progetto e dei sottoprogetti, in modo che gli altri deliverable possano fare riferimento ad esso.
• Dichiarazione di lavoro: La dichiarazione di lavoro (SOW) è l'accordo firmato che delinea esattamente ciò che l'azienda consegnerà al cliente, comprese le tappe fondamentali e il budget concordato da ciascuna parte.
• Schema di progetto: È il programma di tutti i componenti di un progetto, sia che vengano consegnati in sequenza sia che si sovrappongano. Include le milestone e i deliverable, nonché il costo delle risorse per ogni componente.
• Base di stima: Una base di stima (BOE) è uno strumento sviluppato da project manager, dirigenti e responsabili finanziari che tiene conto dei costi della manodopera e delle risorse che possono essere necessarie in un progetto. Utilizzando il BOE, un'azienda può stimare quanto costerà creare e consegnare un progetto a un cliente.
• Struttura di ripartizione delle risorse: Questo documento elenca visivamente la gerarchia delle risorse necessarie e utilizzate nel corso del progetto, specificando anche quando entrano ed escono dal progetto e i loro ruoli.
• Struttura di ripartizione del rischio: Un buon piano include la considerazione delle dipendenze e dei rischi. Questi includono i rischi che possono verificarsi se il team è in ritardo o che sono al di fuori del suo controllo, come le catastrofi naturali.
• Struttura di ripartizione dell'organizzazione: La struttura di ripartizione dell'organizzazione (OBS) è nota anche come organigramma. Il documento elenca i responsabili del progetto e indica chi assiste chi e in quali ruoli.

Ai documenti della struttura di ripartizione del lavoro si applicano diversi tipi di formati. Essi comprendono:

• Formato del grafico: Enfatizza la visione visiva del progetto.
• Formato del grafico: Enfatizza la visione visiva del progetto.
• Struttura gerarchica: Porta in primo piano gli elementi più importanti di un progetto per una maggiore visibilità.
• Struttura di contorno: Presenta tempi, dipendenze o componenti di elementi più grandi di un progetto.
• Visualizzazione tabellare: Consente ai membri del team di navigare facilmente verso le sezioni più rilevanti per loro.

Non tutti i progetti richiedono lo stesso tipo di formato. Questo può e deve essere adattato al tipo di progetto e ai tipi di membri del team che devono accedervi.

Una volta disponibile l'ambito del progetto, la WBS dovrebbe essere il primo documento da consegnare. Una volta definita la WBS, è possibile individuare le altre risorse, tra cui le risorse umane, le competenze specifiche, le risorse materiali (come le attrezzature e lo spazio) e le strutture. Il team può quindi creare il programma di base, redigere elenchi di compiti e assegnare incarichi.

Man mano che si gestiscono progetti simili, la struttura di ripartizione del lavoro diventa più semplice e può diventare la base per migliorare la gestione delle consegne. Per progetti unici in cui tu e il team non avete alcuna esperienza precedente, la struttura di ripartizione del lavoro può aiutare il team a definire esattamente i risultati e i compiti necessari per il prodotto finale.

Una struttura di ripartizione del lavoro non può essere sviluppata in modo isolato. Raramente una sola persona può conoscere tutto ciò che è necessario per completare un progetto, tanto meno il project manager, che potrebbe non essere un esperto della materia. La creazione della WBS è un lavoro di squadra.

Idee sbagliate sulle strutture di ripartizione del lavoro

Una WBS non specifica come o quando i compiti saranno svolti. Non è un piano o un programma. Non si tratta di un elenco di tutte le attività o responsabilità, né di un tipico organigramma. I team leader a volte cercano di elencare tutti i compiti necessari per un progetto all'interno della WBS. Ciò potrebbe comportare la perdita di compiti, con conseguenti ritardi nei progetti.

La WBS non è nemmeno un documento di scarto che può essere utilizzato o meno per il progetto. È una parte importante dei documenti di gestione del progetto. È necessario annotare nella WBS tutte le modifiche ai deliverable pianificati, che devono essere soggette al processo di controllo delle modifiche dell'azienda.

Disegnare una struttura di ripartizione del lavoro può essere semplice. Ma i suggerimenti che seguono sono principi di progettazione che vi aiuteranno a ottenere i migliori risultati.

Concentratevi sui risultati, non sui metodi. In altre parole, pianificare i risultati, non le azioni. Pensate a cosa, non a come. Lo scopo principale di una struttura di ripartizione del lavoro è quello di definire il deliverable principale in termini di piccoli componenti che lo formano. Se il deliverable non è un prodotto, deve fornire un risultato specifico e misurabile. Ad esempio, se state creando una WBS per un servizio professionale, definite i prodotti o i risultati di tale servizio.

Quando ci si concentra su una specifica deliverable, a prescindere dal livello di suddivisione, il team o il singolo responsabile sa esattamente cosa ci si aspetta e come deve essere un buon lavoro. Si è meno inclini ad aggiungere elementi che non rientrano nell'ambito del progetto, come può accadere quando si crea un elenco di attività. Quando i membri del team si concentrano su un risultato, piuttosto che su una lista di cose da fare, sono incoraggiati a usare la loro iniziativa e la loro capacità di risolvere i problemi per promuovere l'innovazione.

Nessuna sovrapposizione (alias mutua esclusività). Non sovrapporre i compiti della WBS alla definizione dell'ambito. Questo potrebbe avere due possibili risultati: Si duplicherebbero gli sforzi del team e si creerebbe confusione su responsabilità, impegno e contabilità. Un dizionario WBS che descriva ogni componente in dettaglio può aiutare ad annullare l'esclusività reciproca.

Seguite la regola del 100%. Per eliminare il lavoro che non contribuisce al deliverable, assicuratevi che la somma di tutte le risorse nella WBS, che si tratti di tempo, denaro o altri elementi, raggiunga il 100%. In altre parole, gli elementi del livello due totalizzano il 100%, mentre gli elementi del livello tre e quelli inferiori si sommano alla percentuale del livello due. Il progetto finito non dovrebbe mai essere superiore o inferiore al 100%.

Guardate il livello di dettaglio. In generale, i pacchetti di lavoro devono prevedere un lavoro che può essere completato da un team o da un membro del team entro un periodo di riferimento. Se le riunioni di stato sono settimanali, il lavoro deve essere completato entro una settimana. Un altro modo per determinare lo sforzo è la regola dell'8/80 (nota sopra).

Ecco altri fattori da considerare per determinare il livello di dettaglio degli elementi:

• Se il tuo team è meno esperto e ha bisogno di maggiore supervisione, crea pacchetti di lavoro più piccoli e più brevi.
• Se il completamento di una deliverable potrebbe richiedere più tempo o costare più di quanto preventivato, suddividete il progetto in deliverable più piccoli con tempi di lavoro più brevi. Con una maggiore frequenza di rapporti e revisioni, è possibile far emergere i problemi e risolverli prima.

Infine, tenete conto di questi altri importanti principi mentre procedete:

• Assegnate i compiti all'inizio di un progetto, ma consentite la creazione di nuovi compiti se necessario nel corso del progetto.
• Assicurarsi che ogni prodotto sia coerente con le norme.
• Non preoccupatevi se la vostra struttura non è completamente simmetrica o equilibrata; molti compiti e deliverable offriranno più dettagli di altri.
• Assicurarsi che i compiti non siano elencati in sequenza.

Se alcune consegne non sono note, si possono inserire tutte le informazioni che si conoscono al momento, per poi aggiornare il documento man mano che si acquisiscono ulteriori dettagli.

Il primo passo per creare una struttura di ripartizione del lavoro è riunire il team. Sia che il team lavori in loco o in remoto, è essenziale che i membri partecipino all'identificazione dei subdeliverables. Rod Baxter afferma: "Non si crea una struttura di ripartizione del lavoro senza che nel team ci sia qualcuno che sia un esperto della materia (SME). In squadra servono persone che sappiano davvero cosa sta succedendo" Le PMI possono aiutare a elencare tutti i compiti richiesti in una WBS e a identificare le sovrapposizioni di responsabilità o le lacune nel diagramma completato.

Per iniziare lo sviluppo della WBS è necessario riunire anche questi documenti chiave: la carta del progetto, la dichiarazione del problema del progetto o la definizione dell'ambito, tutta la documentazione contrattuale e di accordo applicabile e i processi pratici di gestione del progetto esistenti nella vostra organizzazione.

Una struttura di ripartizione del lavoro efficace deve contenere ciascuno dei seguenti elementi o componenti:

• Una dichiarazione di visione del progetto
• Fasi del progetto definite che dipendono dalle dimensioni del progetto stesso
• Un elenco di compiti con i risultati da raggiungere

Il dottor Larry Bennett, ingegnere civile, project manager e autore di quattro libri, vede almeno due vantaggi quando il team crea una struttura di ripartizione del lavoro: "C'è la possibilità di ricevere un gran numero di contributi da diversi punti di vista, e la proprietà che deriva dalla partecipazione"

Gli strumenti per catturare le informazioni possono essere semplici come una pila di cartoncini 5 per 3 o un blocchetto di foglietti adesivi da usare per annotare i deliverable e le parti correlate. Poi si possono disporre su una lavagna bianca, su una lavagna di sughero o anche su una parete. I team virtuali possono svolgere un'attività simile attraverso un software di lavagna collaborativa.

Per iniziare a creare una WBS, si deve definire il primo livello, ovvero il prodotto principale del progetto. Quindi aggiungete quanti più dettagli possibili al secondo livello, prima di passare a pezzi di lavoro più piccoli nel terzo livello e oltre, se necessario. Cercate sempre di definire quanto richiesto nel livello precedente nel modo più dettagliato possibile prima di passare ai livelli successivi.

Come creare una WBS: La visione di alto livello

Prima di immergersi nei dettagli della struttura di ripartizione del lavoro, è importante iniziare a perfezionarla ad alto livello. Prima di tutto, è necessario compiere questi importanti passi preliminari:

1. Determinare e descrivere la dichiarazione del progetto
2. Evidenziare tutte le fasi necessarie del progetto
3. Creare ed elencare i risultati da raggiungere (nonché le modalità di misurazione del successo)
4. Dividere i risultati in compiti gestibili
5. Assegnare ogni sezione e assicurarsi che ogni proprietario sia autorizzato a consegnare

Strumenti per la creazione di una WBS e di informazioni collegabili

Sebbene sia possibile acquisire la WBS con schede o carta e penna, i modelli e gli strumenti elettronici facilitano la registrazione, la modifica e la diffusione del diagramma ai membri del team, per poi salvarlo con impostazioni di controllo dei documenti in modo che gli aggiornamenti vengano registrati attraverso il processo di controllo delle modifiche.

I modelli semplificano il lavoro. Il tuo team o azienda potrebbero già avere un modello. In caso contrario, è possibile creare la propria WBS o scaricare uno dei modelli dal web e personalizzarlo. Cercate queste utili caratteristiche in un modello:

• Campo di codifica WBS
• Campo dell'etichetta del componente
• Blocco del logo aziendale
• Spazio per il nome della squadra
• Sezione per il nome del project manager

Le seguenti informazioni potrebbero essere collegate a ciascun elemento di una WBS in modo da renderla ancora più utile, dinamica e condivisibile per il team:

• Numero WBS: È il numero di riferimento o indice assegnato a ciascun componente o fase del processo. Per esempio, nella sezione intitolata "1", i compiti e le consegne che seguono quella sezione o fase del progetto saranno denominati "1.1", "1.2" e così via.
• Titolo di ciascun elemento: È il nome breve concordato di ogni milestone o deliverable che viene organizzato e descritto nella WBS.
• Definizione: Un'etichetta breve e accattivante non è utile se non è chiara ai vostri interlocutori, quindi è importante spiegare il più brevemente possibile il significato di ogni nome. Ad esempio, potrebbe essere necessario chiarire il significato di "chiusura del progetto". Significa che le fatture finali sono state pagate? Che venga consegnato il progetto finale, con i dettagli aggiuntivi? Se c'è la possibilità che a qualcuno non sia chiaro il significato di uno dei titoli o se li modificate per ogni WBS, spiegatelo chiaramente.
• Nomi e ruoli degli stakeholder: Elencate i nomi di ogni stakeholder e designate il suo ruolo (partecipante, responsabile, coinvolto, firma necessaria e così via).
• Attività e compiti: Indica i passaggi necessari per completare ogni pietra miliare e a chi sono assegnati, soprattutto se questi includono collaboratori esterni al tuo team principale.
• Definizione di "Fatto":Descrivere i requisiti per il completamento di ogni attività e milestone. Come deve apparire, cosa deve contenere, chi deve vederlo e dove deve andare a finire?
• Formato della consegna: Descrivete l'aspetto che avrà: ad esempio, un documento Word di circa 10 pagine fornito elettronicamente, oppure un PDF o un modello UX consegnato via e-mail o come documento condiviso.
• Dipendenze o rischi: Acquisire tutti i rischi e le dipendenze che potrebbero influenzare la consegna di ogni milestone. Può trattarsi di rischi interni (un cliente che richiede più cicli di revisione, per esempio) o esterni (un'interruzione di corrente che influisce sulla consegna di alcuni componenti).
• Bilancio stimato: Questo dovrebbe tenere conto di tutte le richieste coinvolte, del costo del personale, delle risorse hardware e software e di altri fattori.
• Fase o ciclo di vita del progetto: Questa opzione è facoltativa, ma può essere utile per i progetti più lunghi o complessi. Per alcuni deliverable, è possibile costruire una fase o un ciclo di vita in modo dettagliato che non è necessario per altri componenti o tappe del progetto.

Sebbene le strutture di ripartizione del lavoro siano e debbano essere flessibili e adattate a ciascun progetto, questi suggerimenti aiuteranno i project manager e le organizzazioni a creare la WBS più utile:

1. Organizzate una sessione di brainstorming tra i vari dipartimenti coinvolti nel progetto.
2. Se lo si desidera, si può consentire ai team di progetto di utilizzare strumenti poco tecnologici come una lavagna, cartoncini o note adesive per identificare i principali deliverable, i subdeliverable e i pacchetti di lavoro specifici.
3. Sfruttate gli strumenti che supportano la mappatura mentale e il brainstorming.
4. Adottare una struttura standard per fornire informazioni descrittive per ogni elemento della WBS nel dizionario WBS per garantire la coerenza.
5. Personalizzare la quantità di dettagli. Il livello di dettaglio fornito dovrebbe essere minore per gli elementi della WBS che si trovano più in alto nella gerarchia e più dettagliato per gli elementi di livello inferiore.
6. Garantire revisioni frequenti. Poiché la WBS è un documento organico, è necessario rivederne frequentemente i contenuti e modificarli di conseguenza per garantire la corretta esecuzione e consegna del progetto.
7. Assicuratevi di registrare i cicli di documentazione e revisione e il tempo che richiedono, nonché la formazione all'inizio del progetto e il collaudo alla fine.
8. Si noti la gestione del progetto, compresa la produzione di un piano di progetto. Delineare i risultati che il cliente o una parte esterna deve soddisfare o consegnare. Controllate l'approccio al progetto delineato nella carta del progetto per individuare eventuali attività che devono essere incluse nella WBS.

Una struttura di ripartizione del lavoro efficace non può essere messa insieme da un giorno all'altro o da una sola persona. Per essere veramente efficace, una WBS deve:

• Indicare tutto ciò che riguarda la creazione e la realizzazione del progetto, compresi tutti i risultati e le tappe.
• Essere creati dal project manager e da altri soggetti direttamente coinvolti nel progetto e non, ad esempio, consegnati al project manager "dall'alto" o da un cliente. In questo modo, coloro che saranno ritenuti responsabili chiariscono cosa faranno e possono accettare completamente cosa e come verrà consegnato.
• Esprimere tutte le informazioni visivamente, in modo che i concetti siano facilmente afferrati e organizzati.
• Essere un documento vivo; le dipendenze e i rischi possono influenzare la tempistica e/o l'ambito, quindi la WBS deve essere trattata come una guida organica, che opera come il "vero nord" del progetto, pur essendo adattata e modificata secondo le necessità
• Essere adattabili a qualsiasi formato o piattaforma, in modo che i membri del team possano accedervi e agire rapidamente, ovunque si trovino e su qualsiasi dispositivo

Scarica il modello di dizionario della struttura di ripartizione del lavoro

La struttura della WBS, o dizionario, è un documento fluido, ma includerà sempre alcune informazioni. Ecco gli elementi di un dizionario WBS completo e affidabile. Si noti che gli elementi che rotolano sotto ogni fase possono essere spostati o regolati a piacere. Ecco un esempio, che riguarda lo sviluppo di un software, ma si noti che il progetto non riguarda semplicemente le fasi di creazione e collaudo del software.

1. Il titolo del progetto
2. Iniziazione
3. Sviluppo della carta del progetto
   A - Consegna: Presentare la carta del progetto
   B - Lo sponsor del progetto rivede la carta del progetto
   C - La carta del progetto è firmata e approvata
4. Pianificazione
   A - Creare la dichiarazione di scopo preliminare
   B - Determinare il team di progetto
   C - Riunione d'avvio del team di progetto
5. Il piano di progetto
   A - Sviluppare il piano di progetto
   B - Presentare il piano di progetto
   C - Pietra miliare: Approvazione del piano di progetto
6. Esecuzione
   A - Riunione di avvio del progetto
   B - Verifica e convalida dei requisiti utente
   C - Progettare il sistema
   D - Acquisto di hardware e software
   E - Installare il sistema di sviluppo
7. Fase di test
   A - Installare il sistema live
   B - Fare formazione agli utenti
8. Andare in diretta
9. Controllo
10. Gestione del progetto
    A - Riunioni sullo stato del progetto
    B - Aggiornamento del piano di gestione del progetto
    C - Gestione del rischio
11. Chiusura
12. Audit appalti
13. Documentare le lezioni apprese
14. Aggiornare i file e i registri
15. Ottenere l'accettazione del formato
16. Archivio dei file e di tutta la documentazione

Voci aggiuntive del dizionario:

• Data di completamento: La data di consegna del deliverable della WBS.
• Stato della consegna: Questo può essere applicato a singoli deliverable o milestone all'interno del progetto, oppure può riflettere lo stato complessivo dei deliverable del progetto.
• Dipendenze e rischi: Descrivere le dipendenze che hanno un impatto sul completamento della deliverable.
• Data stimata di completamento: Data in cui si ritiene ragionevole che il lavoro sia completato.
• Registro dei problemi: Elenco dei problemi che attualmente hanno un impatto sulla deliverable (impegno reattivo).
• Percentuale di completamento alla data: La quantità di completamento del deliverable espressa in percentuale a una data particolare, ad esempio il 20% a dicembre. 14, 2020.
• Commenti sullo stato di avanzamento: Un campo memo che consente di tenere un registro giornaliero/settimanale dei progressi.
• Persona responsabile: Questa persona è incaricata di completare il deliverable. Non si tratta necessariamente della persona o del team che svolge il lavoro, ma potrebbe essere un manager funzionale.
• Registro dei rischi: Elenco di possibili elementi o fattori che potrebbero avere un impatto negativo sul deliverable e sulle alternative di pianificazione (impegno proattivo).
• Data di inizio: Specificare la data di inizio del progetto, che può essere la data di firma dell'ambito di lavoro e comprende altre "date di inizio", come la creazione di una carta di progetto, l'avvio formale del lavoro, ecc.

Come creare una WBS in Microsoft Project

1. In Microsoft Project, aggiungete il nome del deliverable principale nel campo Task Name .
2. Aggiungere l'elenco dei subdeliverable nel campo Task Name . Per rientrare i sottoprogetti, utilizzare il tasto freccia avanti del progetto.
3. Continuate ad aggiungere e a rientrare le voci dell'elenco fino a raggiungere il livello del pacchetto di lavoro.
4. Microsoft Project aggiunge automaticamente i codici WBS, in base alla struttura di massima di ogni compito/attività. Tuttavia, è possibile creare codici specifici facendo clic sulla scheda Progetto, scegliendo WBS dalla barra dei menu e facendo clic su Define Code.

Con la sensibilità necessaria per evitare gli elenchi di cose da fare e mantenere i pacchetti di lavoro gestibili, misurabili e orientati alle consegne, come può un nuovo program manager o un nuovo utente della struttura di ripartizione del lavoro acquisire competenza?

Michelle Watkins, a solutions consultant for Smartsheet, has over 20 years’ experience in project management. “Start with templates,” she suggests. “Something with a baseline, and make your adjustments from there.”

Rod Baxter says, “You just keep practicing.” According to Baxter, a good project manager needs training and skill in risk management, communications management, and work breakdown structure. Project managers can gain confidence through mentoring newbies as they work their way through the ranks from such positions as project analyst to associate program manager.

Dr. Bennett echoes this notion that practice is the key to mastering work breakdown structures.

“How does one develop confidence in any new endeavor?” he asks. “There are no magic formulae. But confidence is built through a combination of study, getting close to those who are using the method successfully, watching, asking questions, doing it oneself, soliciting feedback, learning from that feedback, and doing it again.”

Bennett says the best way to learn is probably from finding out where and how the WBS was used to create a good result. This type of information probably isn’t in scholarly publications. “Look for ‘real world’ practitioners who discuss their experience at professional meetings,” he says.

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