Che cos'è un piano di progetto?
La pianificazione della gestione del progetto è un documento che delinea il lavoro da svolgere, l'ordine in cui deve essere svolto, le risorse necessarie, la loro distribuzione e la durata delle diverse parti del lavoro. La pianificazione aiuta i project manager a comunicare e a collaborare con i membri del team e gli stakeholder e a mantenere il progetto in carreggiata.
Più specificamente, la schedulazione di un progetto comprende:
- Pietre miliari del progetto
- Prodotti da consegnare
- Compiti necessari per il completamento dei deliverable
- Dipendenze tra attività e milestone
- Requisiti e allocazione delle risorse
- Scadenze, tempi e durata delle attività
I programmi di progetto sono utilizzati in tutto il ciclo di vita della gestione del progetto, nonché nella gestione del portafoglio di progetti (il processo di determinazione del ritorno sugli investimenti dei progetti). Nei settori che intraprendono spesso progetti complessi e di grandi dimensioni, come l'ingegneria e l'edilizia, la creazione e il mantenimento della pianificazione è un lavoro a tempo pieno, gestito da un pianificatore di progetto o da un team di pianificazione. I sottoprogrammi possono essere utilizzati anche in progetti complessi che richiedono maggiori dettagli.
Come per molti aspetti della gestione di un progetto, la pianificazione avviene per iterazioni. Quando si crea una pianificazione, i project manager stimano il lavoro, la tempistica e le risorse previste. Tuttavia, tutte queste informazioni sono soggette a modifiche una volta avviato il progetto. La pianificazione viene solitamente creata durante le fasi iniziali di un progetto, ma vi si fa riferimento per tutto il suo ciclo di vita.
L'uso di un software di gestione del progetto per creare una pianificazione può aiutare i project manager e i membri del team a comunicare, monitorare e rivedere la pianificazione in modo più efficiente ed efficace. Queste piattaforme offrono in genere modelli e schemi di esempio per guidarvi. Possono anche essere dotate di funzionalità di pianificazione che possono automatizzare gran parte del processo, verificare la disponibilità delle risorse, aiutare a calcolare la durata delle attività e altro ancora.
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Vantaggi di un efficace piano di gestione del progetto
I vantaggi di un piano di progetto ben realizzato sono molteplici. Consente a manager, membri del team e stakeholder di tenere traccia dei progressi, di definire e gestire le aspettative, di comunicare e di collaborare. I compiti e le consegne possono essere monitorati e controllati per garantire una consegna puntuale; se si verificano ritardi, è possibile valutarne facilmente l'impatto e apportare le modifiche necessarie.
Il tempo e le risorse sono due dei principali fattori che incidono sul budget di un progetto. Pertanto, un piano efficace aiuta a calcolare, monitorare e rendicontare i costi. Inoltre, consente di determinare il modo migliore per distribuire il personale e le altre risorse al fine di raggiungere gli obiettivi del progetto. Le risorse extra possono essere assegnate ai progetti in cui sono più necessarie e i membri del team possono dividersi il lavoro in modo che nessuno sia troppo limitato.
Il piano di progetto e la struttura di ripartizione del lavoro
La struttura di ripartizione del lavoro (WBS) è un elemento importante di un piano di progetto. È un riflesso gerarchico di tutto il lavoro che deve essere svolto per creare i deliverable, o prodotti finali, di un progetto. La differenza principale tra il piano di progetto e la WBS è che quest'ultima si concentra sui deliverable, mentre la schedulazione è più completa e include i requisiti e le assegnazioni delle risorse, le tempistiche e le durate, le ipotesi e i rischi.
Gli esperti di project management e le organizzazioni hanno opinioni diverse sulla WBS. Esistono opinioni diverse sul fatto che la WBS sia un documento indipendente dalla schedulazione del progetto e sul grado di suddivisione del lavoro. Spetta alla tua organizzazione decidere come gestire la WBS.
“The project schedule relates to the work breakdown structure in that they are inherently one and the same, if utilized efficiently,” says Alona Rudnitsky, Managing Partner at digital marketing agency Helix House. “The two compliment each other, resulting in clear communication, tasks, and goals.”
Altri esperti di project management non fanno distinzione tra i due documenti, ma si limitano a includere la WBS come una sezione della schedulazione del progetto.
“The project schedule is the WBS,” says Cerila Gailliard, Certified Project Manager Professional Consultant at consultancy Orchestrating Your Success (OYS) LLC. Other project management experts do not distinguish between the two documents, but rather, simply include the WBS as one section of the project schedule. “The project schedule is the WBS,” says Cerila Gailliard, Certified Project Manager Professional Consultant at consultancy Orchestrating Your Success (OYS) LLC.
In qualsiasi modo si scelga di affrontare la pianificazione del progetto, si deve creare la WBS partendo dall'obiettivo finale del progetto. Utilizza quindi il processo di scomposizione per suddividere il lavoro in parti più piccole, più facili da monitorare e gestire. Si possono utilizzare vari livelli di scomposizione: Alcune organizzazioni descrivono solo i deliverable nella WBS, riservando alla schedulazione le descrizioni più dettagliate del lavoro. Altri suddividono i deliverable in elenchi di compiti o attività specifiche nella WBS stessa.
Ad esempio, in un progetto il cui obiettivo finale è la produzione di un nuovo elettrodomestico, la strategia di marketing per il prodotto potrebbe essere uno dei deliverable. Alcune organizzazioni si fermano qui e conservano la suddivisione dei compiti della strategia di marketing per il calendario. Altre organizzazioni suddividono la strategia di marketing in compiti quali la creazione di brochure pubblicitarie e di spot televisivi.
Sumit Bansal, fondatore della piattaforma di formazione Excel Trump Excel, utilizza la WBS per suddividere le attività, ma suggerisce anche di utilizzare sia la WBS che il piano di progetto, presentando documenti diversi a pubblici diversi. Bansal consiglia: "Come buona prassi, quando si discute del progetto con i dirigenti di alto livello, si usa la pianificazione del progetto, ma quando si lavora con i team dei clienti o con il personale a livello di progetto, si usa la struttura di ripartizione del lavoro."
I compiti o le attività sono i componenti di livello più basso del lavoro che possono essere inclusi in una WBS. L'uso di questi termini può variare anche a seconda dell'organizzazione: Alcuni classificano i "compiti" come gruppi di attività, e le "attività" sono il livello più basso del lavoro; altre organizzazioni fanno il contrario; altre ancora usano solo uno di questi termini per descrivere il più piccolo elemento di lavoro. I termini "account di controllo" o "compiti di sintesi" possono essere utilizzati per descrivere livelli di decomposizione che contengono più compiti.
Se si includono compiti o attività nella WBS, ognuno deve avere un solo proprietario. Questo non solo mantiene il documento organizzato, ma aiuta anche a determinare se è necessaria un'ulteriore scomposizione. Se un compito/attività è troppo impegnativo per un solo proprietario, allora sarà necessario suddividere ancora di più l'elemento di lavoro.
Infine, alcune organizzazioni creano "elenchi di attività" indipendenti dalla WBS e dalla pianificazione del progetto. Questi delineano tutti i deliverable della WBS e le attività specifiche necessarie per produrli. Anche in questo caso, puoi scegliere il metodo più adatto alla tua organizzazione e al tuo progetto.
Per saperne di più sulla WBS e scaricare un modello, visita la pagina WBS.
Tipi di piano per la gestione dei progetti
Prima di iniziare a costruire il tuo piano, dovrai stabilire quale tipo utilizzare. Il tipo di piano di cui hai bisogno dipende in larga misura dalla complessità del progetto: di norma, più il progetto è complesso, più il piano deve essere completo. Il tipo di piano di progetto scelto può dipendere anche da chi lo utilizzerà principalmente e/o dalla fase di sviluppo del progetto. Creare una sorta di visualizzazione per il tuoi piano può anche aiutare i membri del team e gli stakeholder a valutare i progressi a colpo d'occhio.
Esistono tre tipi di piani, con livelli crescenti di complessità:
1. Piano generale del progetto
Questo tipo di piano è più adatto a progetti semplici. Il formato comprende un elenco di base di elementi di lavoro, una tabella di marcia e/o un calendario. Il piano di progetto master viene sviluppato nelle prime fasi di pianificazione di un progetto. Include uno schema di alto livello dei principali deliverable e delle attività/compiti, nonché la durata del loro completamento.
Poiché il piano di progetto master è una rappresentazione semplice e diretta di un progetto, è utile da usare quando si comunica con i leader del progetto, gli stakeholder e i membri del team, o quando si cerca di ottenere il consenso di questi ultimi. Può essere utilizzato anche nelle riunioni di gruppo o nelle sessioni di brainstorming. Ad esempio, un project manager può creare inizialmente questo tipo di piano, per poi svilupparlo in un piano più complesso con l'aiuto del team.
È possibile scaricare il nostro modello di esempio qui.
2. Piano con pietre miliari
Si tratta di un piano più avanzato, ideale per i progetti più grandi con più scadenze chiave. Può anche essere chiamato "piano di sintesi" e utilizza tipicamente grafici a barre che tracciano le azioni nel tempo. Fornisce al project manager un'istantanea delle tappe più importanti e viene solitamente utilizzato durante l'intero ciclo di vita di un progetto.
Il diagramma di Gantt è uno degli strumenti più comuni per visualizzare i piani di progetto più completi. I diagrammi di Gantt sono grafici a barre bidimensionali che rappresentano le attività di un progetto e il tempo necessario per completarle. È anche una buona idea annotare le pietre miliari del progetto sul diagramma, comprese le date di inizio e fine del progetto. In questo modo, i manager, i membri del team e gli stakeholder possono seguire l'avanzamento dei singoli compiti e delle pietre miliari e confrontare i progressi effettivi dell'intero progetto con le date stimate o "di riferimento".
I diagrammi di Gantt sono particolarmente utili per presentare relazioni sullo stato di avanzamento o per organizzare riunioni di gruppo. Se hai bisogno di aiuto per iniziare, abbiamo creato un modello di diagramma di Gantt che puoi scaricare.
3. Piano dettagliato del progetto
Si tratta di un piano approfondito, ideale per progetti grandi e complessi. Può essere utilizzato anche durante l'intero ciclo di vita del progetto. A seconda della complessità del progetto, il piano può essere suddiviso in fasi o stadi, ciascuno dei quali può avere un proprio sottoprogramma.
I project manager utilizzano programmi dettagliati per:
- Tracciare e gestire il lavoro su base giornaliera, oraria o settimanale
- Comunicare i progressi alle parti interessate
- Identificare, tracciare e pianificare le relazioni (o "dipendenze") tra le voci di lavoro
- Identificare, tracciare e pianificare eventuali vincoli su risorse, voci di lavoro o scadenze
- Gestire le risorse in modo più efficace per mantenere i progetti in linea con i tempi
I diagrammi PERT (che possono anche essere chiamati "diagrammi di rete", "diagrammi di analisi di rete" o "reti di attività") sono spesso utilizzati per visualizzare i piani dettagliati. Mentre i diagrammi di Gantt tracciano semplicemente le attività e le pietre miliari nel tempo, i diagrammi PERT rappresentano le reti di attività e pietre miliari e le dipendenze tra di esse nel tempo.
I grafici o diagrammi PERT spesso utilizzano frecce per mostrare le relazioni tra predecessore e successore (ad esempio, il compito A è il predecessore e deve essere svolto per poter iniziare il compito B); Il compito C, il successore, non può iniziare finché i compiti A e B non sono stati completati). La rappresentazione di queste relazioni aiuta a identificare le dipendenze e i vincoli. Per aiutarti a creare un diagramma PERT, scarica il nostro modello.
Naturalmente, il tipo di pianificazione e di visualizzazione da utilizzare si basa in ultima analisi su ciò che è meglio per comunicare con il team e gli stakeholder.
“Sometimes, for smaller, iterative projects ... the best visual aid is an ever-changing whiteboard, because it helps us sketch out a timeline or wireframe and send it for approval, so we can keep moving,” says Leigh Anne Bishop, Digital Project Manager at brand experience firm BrandExtract. “Whatever type of methodology you choose, it needs to be documented so your team is aware of the project goals, it’s easily accessible, and your team can keep moving forward.”
Bansal di Trump Excel concorda sul fatto che la visualizzazione scelta dipenderà dal progetto. "La rappresentazione visiva deve essere scelta con attenzione in base alla natura del progetto e al cliente coinvolto", spiega. "Per esempio, se si ha un progetto breve e con processi standard, si può usare un semplice diagramma di Gantt, un diagramma di pietre miliari o anche una semplice tabella per dettagliare i compiti e le consegne. Tuttavia, se si tratta di un progetto lungo con molte risorse/team diversi coinvolti, è consigliabile avere un piano di progetto dettagliato."
10 passi essenziali per la creazione di un piano di progetto
Una volta stabilito il tipo di piano di progetto da utilizzare, si può iniziare a costruirlo. Questo processo può variare a seconda del settore, dell'organizzazione o del tipo di progetto. Tuttavia, la maggior parte degli esperti di gestione dei progetti raccomanda di seguire questi passaggi:
1. Organizza una riunione di brainstorming. La maggior parte degli esperti consiglia di iniziare il processo di pianificazione con una riunione del team, che può includere o meno altre parti interessate. Potresti creare una bozza del programma o un elenco di idee per iniziare la discussione. Tuttavia, l'obiettivo principale della riunione è sollecitare il feedback delle persone che lavoreranno effettivamente al progetto.
“Ask those responsible for doing the work for a list of the tasks they need to complete, an estimate of how long each will take, how much effort is involved, and what input they need from others,” recommends Donna Duncan, Owner and Consultant at SEO firm B-SeenOnTop. “The role of the scheduler is then to organize responses into a single, cohesive and interconnected plan.”
I membri del team hanno una visione unica della durata del lavoro e delle loro capacità. Inoltre, coinvolgendoli in questa fase, si può ottenere il consenso al progetto.
“If you can include the people DOING the work in the planning, it will be more effective,” says Susan Fennema, CEO of process development and consulting firm Beyond the Chaos. “They will help you know what you ... overlooked, and can give you a feel for how long each step might take.”
Potresti anche chiedere il contributo del cliente e di altre parti interessate. Questi potrebbero avere una visione unica di fattori esterni all'organizzazione che potrebbero avere un impatto sulla pianificazione (ad esempio, le norme e i regolamenti dell'azienda o del settore del cliente).
In questa fase, è bene fare riferimento ad alcuni degli altri documenti correlati elencati sopra. Questi possono darti un'idea più precisa degli obiettivi del progetto, dell'ambito, dei vincoli, dei deliverable, dei criteri di successo e delle aspettative degli stakeholder.
2. Determina tappe chiare e misurabili. Una pietra miliare è un evento o un indicatore che indica un punto importante del progetto. Di conseguenza, non ha una durata prestabilita, per cui un deliverable può essere considerato una "pietra miliare", ma un compito no. Piuttosto, un compito è il lavoro necessario per raggiungere una pietra miliare o completare una deliverable.
Le pietre miliari principali comprendono l'avvio e il completamento del progetto. Altre pietre miliari possono avvenire alla fine di un compito o di un'attività; alla fine delle fasi/stadi; o in qualsiasi momento in cui il lavoro deve essere completato o approvato. Quando sono coinvolti appaltatori, le pietre miliari possono coincidere con i tempi di pagamento.
Ecco alcuni esempi di pietre miliari per un prodotto o un progetto di sviluppo software:
- Inizio del progetto
- Approvazione di progetti e prototipi
- Completamento delle varie fasi di test
- Implementazione
- Lancio di campagne di marketing e pubblicità
- Spedizioni ai clienti
- Chiusura del progetto
3. Crea una WBS che includa tutti i deliverable del progetto. Come descritto in precedenza, la WBS (che può essere parte di una schedulazione di progetto) deve descrivere in dettaglio tutti i deliverable del progetto. A seconda dell'organizzazione, può includere o meno una suddivisione dei compiti necessari per produrre i deliverable. La WBS può essere una sezione all'interno della schedulazione del progetto, oppure un documento a sé stante a cui si fa riferimento durante la creazione del piano.
In questa fase, secondo Bansal, è necessario "entrare in contatto con il cliente per definire il progetto e finalizzare i risultati. Aiuta a evitare la tendenza dei clienti ad aumentare la portata del progetto in futuro."
4. Delinea e ordina tutti i compiti/attività. Anche in questo caso, si tratta di un elemento incluso nella WBS o dettagliato nel piano stesso, a seconda dell'organizzazione. Ovunque si mettano queste informazioni, è importante documentare chiaramente tutti i compiti necessari per completare i deliverable. In questo modo si eviterà la confusione su ciò che è necessario fare per raggiungere gli obiettivi e rispettare le scadenze una volta che il progetto è in corso.
Una volta definiti tutti i compiti che devono essere eseguiti, utilizza le dipendenze per metterli in sequenza. A tal fine, è necessario considerare il rapporto tra i compiti e qualsiasi vincolo di tempo o di risorse.
Esistono due tipi di dipendenze:
- Da fine a inizio: dl compito predecessore (compito A) deve essere terminato prima di poter iniziare il lavoro sul compito successore (compito B).
- Da inizio a inizio: il task successore (Task B) inizia nello stesso momento del task predecessore (Task A).
Un modo per determinare le dipendenze dei compiti è quello di utilizzare la "logica di rete", un processo che consiste nel disporre i compiti nell'ordine in cui cadrebbero logicamente. Può essere utile iniziare con i compiti più difficili. Definire la priorità di ogni compito aiuta anche a garantire che i compiti più importanti vengano portati a termine per primi. Con un quadro chiaro della sequenza dei compiti e delle relazioni tra di loro, riuscirai ad affrontare più facilmente i conflitti del piano che possono verificarsi in seguito.
5. Definisci il percorso critico. La "analisi del percorso critico" è il processo di determinazione del percorso migliore da seguire attraverso tutti i compiti/attività per terminare un progetto in tempo. Si tratta di esaminare il progetto ad alto livello, suddividerlo nei compiti più critici e calcolare il tempo di completamento dell'intero progetto in base al tempo necessario per portare a termine tali compiti. La gestione del percorso critico è una parte essenziale della gestione del progetto; se i compiti critici non vengono completati, la scadenza finale potrebbe essere ritardata.
L'analisi del percorso critico prevede la determinazione dei tempi di inizio e fine delle attività critiche e la stima delle dipendenze tra di esse. È inoltre necessario tenere conto della disponibilità del personale e di altre risorse che potrebbero influire sui tempi (ad esempio, le attrezzature necessarie per avviare la fase di installazione o implementazione di un progetto). In questo modo, si identifica la sequenza più lunga possibile di compiti da svolgere per portare a termine il progetto.
6. Stima la durata del compito. Questa è una delle parti più difficili del piano di un progetto, ma è anche una delle più importanti, poiché ha un impatto enorme sul costo del progetto. Il termine "durata" si riferisce al numero di ore di lavoro, giorni, settimane o mesi di cui si prevede che i membri del team avranno bisogno per completare un compito.
In Smartsheet è possibile impostare la durata di un'attività in incrementi di minuti, ore, giorni o settimane. In Microsoft Project esistono tre diverse opzioni di durata per la stima dei costi e dei tempi:
- Lavoro fisso: quando il lavoro si basa su una quantità predeterminata, come la consegna di un determinato numero di prodotti o un certo numero di ore di lavoro.
- Durata fissa: questa designazione viene utilizzata per le riunioni del team o per le sessioni di revisione delle milestone.
- Unità fisse: questa è l'impostazione predefinita e riflette il numero di risorse assegnate a una determinata attività e la percentuale del loro tempo disponibile per lavorarci. Ad esempio, un membro del team incaricato di lavorare 20 ore alla settimana (su una settimana lavorativa di 40 ore) su un compito avrà un'unità fissa del 50%.
Stimare correttamente la durata è importante per entrambe le parti: rende felici i clienti, perché il lavoro procede secondo i tempi previsti, e rende felici i membri del team, che possono facilmente rispettare le scadenze. Tuttavia, sottovalutare la durata dei compiti è un errore comune nella gestione dei progetti. Questo provoca la "frenesia" del progetto, che si verifica quando il team si affretta a completare troppo lavoro in troppo poco tempo, e il cliente deve compensare con fondi aggiuntivi. In questo caso, la qualità ne risente e il morale diminuisce da entrambe le parti.
"Bisogna assicurarsi di prevedere, nel piano, un po' di tempo extra", suggerisce Bansal. "Il più delle volte le cose non vanno sempre come previsto, e questo tempo extra aiuta a rimettersi in carreggiata."
Molti fattori incidono sulla durata del compito, come ad esempio:
- Orari individuali dei membri del team
- Festività nazionali, chiusura degli uffici ed emergenze dell'ultimo minuto
- Riunioni del team e dei clienti e tempo dedicato alla collaborazione
- Livelli di competenza, esperienza ed efficienza dei membri del team
- Errori e comunicazioni errate durante la pianificazione e lo sviluppo del progetto
Tuttavia, ci sono alcune cose che si possono fare per migliorare l'efficacia del piano:
- Riconosci che la maggior parte delle persone non lavora sempre al 100% dell'efficienza e stimare la durata di conseguenza
- Esamina i dati storici relativi a progetti di portata e requisiti di risorse simili per effettuare stime dei tempi
- Consulta esperti esterni e/o ricerca progetti simili realizzati da altre organizzazioni se non sono disponibili dati interni da utilizzare come base di riferimento
In effetti, secondo Gailliard di Orchestrating Your Success, "l'estrazione di informazioni storiche per creare un piano consente di ottenere una posizione di vantaggio. È molto più facile modificare e cambiare qualcosa che partire da zero."
7. Stima le risorse. Un'altra fase importante è la determinazione delle risorse disponibili per lavorare al progetto. Alcuni membri del team possono lavorare su più progetti contemporaneamente, il che può causare conflitti nel piano. L'allocazione delle risorse può aiutarti a evitare il mancato rispetto delle scadenze e di sovraccaricare determinati membri del team.
Per stimare la disponibilità di risorse, prendi in considerazione:
- La sequenza in cui i compiti devono essere completati
- Restrizioni temporali, come le ferie dei membri del team e altre attività lavorative, nonché le vacanze aziendali e la chiusura degli uffici
- Restrizioni di costo, come il numero, i livelli di competenza e i requisiti orari dei membri del team che il budget del cliente è in grado di coprire
- In che modo le competenze e l'esperienza dei membri del team influiscono sulla loro capacità di completare il lavoro entro determinate scadenze
L'utilizzo di un software di gestione dei progetti con funzionalità di gestione delle risorse può rendere questa fase molto più semplice. Ad esempio, il dashboard di Smartsheet per la visualizzazione delle risorse consente di visualizzare a colpo d'occhio la disponibilità del personale su più progetti. In Microsoft Project, è anche possibile visualizzare la disponibilità e assegnare le risorse alle singole attività utilizzando la vista del diagramma di Gantt. Se non disponi di un programma di gestione dei progetti, consulta i calendari di progetto, aziendali e individuali per determinare la disponibilità.
"Occorre inserire nel piano i fine settimana, le vacanze e le ferie, senza dimenticare che le persone potrebbero ammalarsi. Quindi, è essenziale prevedere un piano B", consiglia Fennema.
Come già detto nella sezione relativa alla WBS, può essere utile suddividere le attività in modo che a ciascuna di esse possa essere assegnata una risorsa come "proprietario" Ciò consente di ottenere un controllo più granulare sul lavoro svolto.
8. Prendi nota delle ipotesi. Registrare tutte le ipotesi fatte durante la creazione del piano che potrebbero avere un impatto sulla tempistica. Questo garantisce la trasparenza e facilita le modifiche successive.
"Bisogna esprimere chiaramente le ipotesi", consiglia Bansal di Trump Excel. "Per esempio, in uno dei miei progetti, abbiamo dato per scontato che il cliente avrebbe ottenuto i report richiesti, mentre il cliente pensava il contrario. Questo ha comportato grandi spese impreviste."
Ad esempio, se si presume che un membro esperto del team porti a termine un determinato compito, questo dovrebbe essere annotato nel programma. In questo modo, se in seguito un membro del team con meno esperienza viene assegnato al compito, il project manager si accorgerà dell'ipotesi e inserirà nella durata del compito un tempo aggiuntivo per tenerlo in considerazione. La mancata inclusione di questa ipotesi potrebbe causare ritardi nel progetto, poiché il lavoratore meno esperto probabilmente completerà il compito più lentamente.
9. Determina e documenta i rischi. L'analisi dei rischi connessi al progetto può aiutare a pianificare di conseguenza. Prevedi del tempo extra nel programma per affrontare i rischi identificati e non identificati.
Esempi di rischi sono:
- Non disponibilità delle risorse
- Stime di durata errate
- Compiti svolti da membri del team con minore esperienza
- L'uso di nuove tecnologie con cui i membri del team non hanno familiarità
- Incomprensioni tra il team e il cliente su elementi dell'ambito o del programma del progetto
Una buona pratica è quella di aggiungere un "moltiplicatore di rischio" alle attività in cui sono stati identificati dei rischi. Il moltiplicatore di rischio è una percentuale di tempo che verrà aggiunta alla pianificazione, in base alla gravità del rischio e all'importanza di completare l'attività in tempo. Per i progetti particolarmente a rischio, è possibile includere nel programma un'attività aggiuntiva per la gestione del rischio, in modo da accantonare fondi extra per coprire potenziali ritardi.
Fennema, di Beyond the Chaos, sottolinea l'importanza di questo passaggio. "Bisogna includere nel piano il tempo necessario per affrontare l'ignoto e l'inaspettato. Nessun progetto funzionerà alla perfezione", afferma.
Bishop di BrandExtract raccomanda anche di "identificare tutti i rischi potenziali prima di finalizzare il piano di progetto." Se prevedo una settimana di revisione, ma il cliente sa che gli ci vorranno due settimane per ottenere le approvazioni... dobbiamo metterlo in chiaro fin dall'inizio."
10. Rivedi e analizza il piano. Congratulazioni, hai completato il tuo piano! Ora è il momento di rivedere tutto, assicurarsi che il piano sia accurato e apportare le modifiche necessarie.
Controlla il piano per assicurarti che:
- Le date di inizio e fine dei compiti si allineino alla disponibilità del personale
- Le date di inizio e fine delle pietre miliari, dei deliverable e delle attività siano realistiche
- Le risorse giuste siano assegnate ai compiti giusti
- Siano stati presi in considerazione i vincoli di orario, come le ferie, le vacanze e la disponibilità delle attrezzature
- Tutti i compiti abbiamo delle dipendenze
- Non ci siano grosse porzioni di lavoro senza pietre miliari
- Sia previsto un tempo supplementare per tenere conto dei rischi identificati e non identificati
- Il piano si allinei con l'analisi del percorso critico del progetto
Riunisciti con il team prima e dopo aver creato il piano per ottenere il feedback dei membri circa la fattibilità del piano. Gailliard raccomanda di "verificare compiti, risorse e costi con il team di progetto." In alternativa, puoi chiedere ai membri del team di fornire le loro stime di tempo, attività e risorse, per poi verificare se sono in linea con le tue.
Fennema suggerisce di consultarsi anche con il cliente e suggerisce: "Dopo aver sviluppato il piano con le persone che svolgeranno il lavoro, bisogna assicurarsi di ottenere il consenso delle persone che si aspettano la consegna, così da garantire siano disponibili e in grado di lavorare durante i periodi di prova o di lancio, ecc.
Se le risorse sono state distribuite in modo non corretto, è possibile utilizzare una tecnica nota come "livellamento delle risorse". Si tratta di riorganizzare la sequenza e/o l'assegnazione dei compiti in modo che il lavoro sia diviso equamente tra i membri del team e di prepararsi a risorse potenzialmente non disponibili. Alcune piattaforme software di gestione dei progetti possono eseguire il livellamento delle risorse per voi, oppure potete eseguire questo processo manualmente, utilizzando i calendari per verificare la disponibilità.
Un altro modo per verificare il piano è l'analisi dello scenario "what-if". Si tratta di utilizzare una simulazione per misurare i rischi di diversi scenari negativi, come un ritardo del progetto o un superamento dei costi. In questo modo è possibile confrontare l'impatto di questi rischi e predisporre piani di emergenza nel caso in cui si verifichino. Anche in questo caso, assicurati di aggiungere moltiplicatori di rischio per i compiti ad alto rischio. Alcuni sistemi software sono in grado di effettuare anche analisi "what-if".
Una volta completata la revisione e approvata la schedulazione, si dispone di un "piano di base". Poiché il piano è un documento in costante cambiamento, può essere rivisto in vari momenti del ciclo di vita del progetto, ma il piano di base sarà utilizzato per iniziare la fase di esecuzione. Una volta che il progetto è in corso, è possibile confrontare i tempi e i costi effettivi con quanto previsto nel piano di base.
Risorse e documenti correlati per il piano di progetto
Alcune parti del piano di progetto possono essere strettamente correlate ad altri importanti documenti di gestione del progetto (elencati di seguito). Ciò che distingue il piano di progetto da questi documenti è che fornisce una tempistica e un calendario completi, dettagliando tutto il lavoro che deve essere svolto e le risorse che devono essere utilizzate per consegnare il progetto nei tempi previsti.
Questi documenti correlati possono aiutarvi a creare il tuo piano di gestione del progetto:
- Carta del progetto: un documento preliminare che copre gli obiettivi del progetto, elenca i membri del team e le responsabilità, nomina gli stakeholder, identifica il project manager e autorizza l'inizio del lavoro.
- Dichiarazione di lavoro: delinea le modalità di svolgimento del lavoro in un progetto e le linee guida che gli appaltatori e i collaboratori devono seguire.
- Struttura di ripartizione del lavoro (WBS): una ripartizione dei risultati del progetto; può anche coprire il lavoro necessario per completarli.
- Elenco dei requisiti dei dati del contratto (CDRL): un documento utilizzato nei contratti di appalto pubblico che elenca i requisiti di dati autorizzati per il progetto.
- Piano d'azione: un elenco di compiti/attività da svolgere per raggiungere un obiettivo.
- Analisi di rete/analisi del percorso critico: un'analisi che mostra le relazioni tra le attività e aiuta a tracciare il percorso migliore per completare un progetto nei tempi previsti.
- Calendari personali e di progetto: i calendari dei manager, dei membri del team e degli stakeholder, così come i calendari stabiliti per il progetto nel suo complesso, possono aiutare a determinare la disponibilità delle risorse e a pianificare le scadenze importanti.
- Dichiarazione o definizione dell'ambito: questo documento illustra i principali obiettivi del progetto, evidenzia i principali risultati da raggiungere e fornisce una panoramica del lavoro da svolgere.
- Elenchi delle attività e dei requisiti delle risorse: alcune organizzazioni possono creare elenchi di attività o compiti necessari per completare i deliverable, e/o elenchi di risorse necessarie per il progetto (compreso il loro livello di competenza e disponibilità).
- Analisi del rischio: un'analisi formale dei rischi comporta la consultazione di informazioni relative al progetto, all'organizzazione e al settore per identificare i rischi del progetto e determinarne la gravità.
Migliori pratiche per i piani dei progetti
Dopo aver appreso come creare un piano per la gestione del progetto, esamineremo alcune best practice di pianificazione. Queste si basano sui consigli della famosa organizzazione professionale Project Management Institute (PMI), oltre che su altre risorse ed esperti di project management di rilievo.
Sii chiaro e dettagliato. Gli esperti sottolineano l'importanza di essere il più possibile chiari e specifici nei propri piani. "Questo è probabilmente l'aspetto più importante di tutti. Se i dipendenti sanno cosa fare e quando farlo, tutti sono responsabili del completamento puntuale del loro lavoro", afferma Rudnitsky di Helix House.
Bansal di Trump Excel è d'accordo, aggiungendo che quanto più dettagliato è il piano, tanto più efficace sarà. Aggiunge: "Bisogna definire nel dettaglio i risultati esatti con le tempistiche, il numero di [risorse] che lavorano al progetto, le chiamate di check-in per discutere il progetto, ... [e] le dipendenze"
Tuttavia, se da un lato bisogna essere chiari e descrittivi, dall'altro occorre fare attenzione a non sovraccaricare di informazioni il team e gli stakeholder.
"L'ideale è avere abbastanza dettagli per sapere quando il progetto potrebbe essere a rischio, ma non così tanti da rimanere impantanati nella manutenzione del piano e non riconoscere e risolvere i problemi in modo tempestivo e veloce", afferma Duncan di B-SeenOnTop.
Segui gli standard del settore. Una buona pianificazione dovrebbe coprire tutti e cinque i gruppi di processi tradizionali elencati in "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" (nota come Guida PMBOK®): la guida standard del settore alle migliori pratiche di gestione dei progetti. I cinque gruppi di processo sono:
- Iniziativa: include la prima fase della gestione del progetto, in cui il progetto viene autorizzato, l'ambito viene determinato ad alto livello e vengono nominati il project manager e i principali stakeholder. Questi elementi devono essere citati nel piano creato.
- Pianificazione: illustra l'intero ambito del progetto, compresi il budget, le tappe, il riepilogo e i rischi. In genere, questo è il momento in cui viene creato il programma.
- Esecuzione: a questo punto il progetto prende il via e il lavoro vero e proprio viene svolto. Questo gruppo di processi comprende le revisioni dei programmi, basate su ritardi, disponibilità di risorse e/o aggiustamenti dei costi che si verificano dopo l'inizio dei lavori.
- Monitoraggio e controllo: questo gruppo di processi comprende tutte le fasi del ciclo di vita del progetto, in quanto comporta la verifica dei piani e dei calcoli, l'apporto di modifiche al programma e ad altri documenti, il confronto tra lavoro stimato e lavoro effettivo e la stesura di relazioni sui progressi compiuti.
- Chiusura: il gruppo di processo finale in cui il progetto ottiene l'approvazione finale del cliente e viene formalmente chiuso. Il piano dovrebbe includere scadenze e dettagli anche per questi processi.
Assicurati che il piano segua qualsiasi altra best practice specifica della tua organizzazione o del tuo settore. Ad esempio, l'Association for Advancement of Cost Engineering (AACE) e il governo degli Stati Uniti stanno sviluppando i propri standard che regolano i processi di acquisizione e contabilità della gestione dei progetti.
Assicurati che il carico di lavoro sia equilibrato. È importante assegnare alle persone giuste i compiti giusti e che il carico di lavoro sia distribuito in modo uniforme, per evitare che qualcuno sia troppo assente. Anche in questo caso, chiedi ai membri del team di rivedere il piano per assicurarsi che il carico di lavoro sia ragionevole. Questo è particolarmente importante nelle organizzazioni in cui i budget sono limitati e/o il personale ha una disponibilità limitata.
Bishop raccomanda inoltre di effettuare una revisione regolare e di alto livello di tutto ciò su cui il team sta lavorando per assicurarsi che la distribuzione sia appropriata. "Una volta al trimestre, pubblico un diagramma di Gantt 'Siti Web a colpo d'occhio' codificato a colori... per il nostro team, in modo da poter vedere simultaneamente l'intera portata e la tempistica di più progetti, [e] per pianificare e gestire i nostri team senza sovraccaricare un singolo dipendente", spiega. "Abbiamo bisogno di vedere questi progetti collettivamente, in modo da capire dove cade il peso e dove è necessario cambiare gli incarichi"
Crea il tuo piano in base ai risultati e alle pietre miliari, non in base ai compiti. Può essere istintivo costruire il piano in base alle attività, poiché rappresentano il lavoro effettivo del team, ma bisogna resistere a questo impulso. Se il programma è costruito in base alle attività, è difficile capire se le modifiche richieste dagli stakeholder rientrano nell'ambito del progetto.
I compiti possono essere svolti in diversi modi e possono avere una varietà di risultati. I deliverable e le pietre miliari, invece, sono quantificabili e hanno determinati standard e criteri da rispettare. Inoltre, creare il piano intorno a questi elementi aiuta a restare in carreggiata e raggiungere gli obiettivi prefissi.
Per aiutarti a distinguere tra compiti, pietre miliari e deliverable, Fennema fornisce un esempio. "Se stai organizzando una cena, il tuo obiettivo potrebbe essere completare la torta per il dessert il giorno prima. Ma la suddivisione dei compiti includerebbe cose come l'acquisto degli ingredienti, l'impasto e la cottura della torta, il raffreddamento, la glassatura, ecc. In questo esempio, la torta è il prodotto da consegnare, ovvero il deliverable.
Suddividi il lavoro in pietre miliari. Come già detto, pietre miliari con cadenza regolare aiutano a mantenere i progetti in carreggiata e a misurare i progressi del team verso il completamento. Ad esempio, se non riesci a raggiungere le pietre miliari fondamentali all'inizio, saprai con largo anticipo che la consegna finale subirà un ritardo.
Le pietre miliari aiutano anche a mettere il progetto in prospettiva. Stabilire delle vittorie regolari mantiene alto il morale del team, mentre affannarsi in compiti senza una fine in vista può essere scoraggiante e demoralizzante. Tuttavia, quando si crea il piano, non si deve partire dalla data di completamento del progetto e lavorare a ritroso. Ciò può comportare stime imprecise della durata e della scadenza. Piuttosto, crealo intorno a obiettivi e pietre miliari.
Preparati al cambiamento. Il piano cambierà, e tu devi sapere quando e come. Le esigenze degli stakeholder, gli eventi, i rischi e i compiti cambiano costantemente nella gestione dei progetti. Con l'avvio del progetto, il piano passerà da previsione a piano vero e proprio e sarà necessario aggiornarlo in base alle nuove informazioni.
Quando si crea il piano, bisogna fare delle ipotesi su quali cambiamenti potrebbero verificarsi quando e che tipo di effetto avrebbero sul progetto. L'inclusione di moltiplicatori di rischio e di tempi supplementari per le attività importanti ti consentirà di apportare modifiche senza mandare il progetto fuori rotta.
Tuttavia, è necessario prevedere anche dei controlli per evitare che vengano approvate le modifiche che non rientrano nell'ambito del progetto. Ad esempio, qualsiasi modifica del cliente che ritardi un progetto di più di un giorno potrebbe essere automaticamente sottoposta alla revisione di un gruppo di rappresentanti del cliente e del team.
Attenzione agli elementi senza dipendenze. Tutti i compiti devono avere almeno un predecessore e un successore. Assicurati che il programma non abbia elementi senza dipendenze. Questi interrompono il flusso del progetto e disturbano l'analisi del percorso critico, quindi assicurati di aggiungere le attività predecessore o successore mancanti quando rivedi il piano. Le pietre miliari che segnano l'inizio e la fine del progetto sono le uniche che non richiedono entrambe le dipendenze.
Utilizza la compressione dei tempi per rispettare le scadenze. Le tecniche di compressione del piano aiutano a completare più velocemente alcune attività. Il "crashing" è un metodo di compressione del piano che prevede l'assegnazione di risorse supplementari a un'attività. Un altro metodo è il "fast-tracking", in cui i compiti e le attività vengono riorganizzati in modo da poter essere completati simultaneamente anziché in sequenza. Tuttavia, questo metodo comporta il rischio che le attività e le modifiche vengano trascurate, quindi va usato con cautela.
Suddividi il piano in fasi. Può essere utile suddividere il piano in fasi o stadi, in cui un deliverable viene completato o una milestone viene raggiunta alla fine di ogni fase. Soprattutto in progetti complessi e di grandi dimensioni, con molte attività e pietre miliari, questo approccio può aiutare i membri del team a tenere traccia dei progressi, a rimanere motivati e a individuare i problemi prima che si ripercuotano sulle fasi future e sulla scadenza del progetto.
Fennema crede in questo approccio e dice che preferisce "suddividere i progetti in fasi più piccole che di solito non lo richiederebbero."
Bansal fa un ulteriore passo avanti, creando sottoprogrammi per ogni fase del progetto e consiglia: "Una buona pratica è quella di suddividere il progetto in piccole parti e avere un piano per ogni parte"
Bishop descrive come viene utilizzato questo approccio nella sua azienda: "Iniziate con una panoramica del vostro progetto e suddividetelo in settori per ogni fase del progetto. ... Poi, una volta avviate le singole fasi, si può diventare più granulari all'inizio di ciascuna fase. Iniziate con una visione a 10.000 metri di altrezza, poi scrivete una visione più stretta e granulare man mano che procedete."
Ecco un esempio di fasi che Bishop potrebbe utilizzare in un progetto BrandExtract:
- Scoperta
- Strategia dei contenuti e architettura dell'informazione
- Progettazione e produzione di contenuti
- Sviluppo
Organizza regolarmente riunioni di squadra. Riunioni regolari con il tuo team, il cliente e i principali stakeholder ti aiuteranno a gestire il piano in modo più efficace. Durante queste sessioni, tutte le parti possono porre domande, ricevere aggiornamenti sull'avanzamento dei compiti e del progetto e prendere decisioni su stime e lavori. Si consiglia di creare un ordine del giorno e di designare un responsabile per ogni riunione, in modo da mantenere la rotta.
Oltre alla sessione di feedback iniziale, le riunioni giornaliere di 15 minuti di Scrum sono una pietra miliare dello sviluppo di un progetto Agile. Queste riunioni aiutano i manager e i membri del team a rimanere coinvolti e a essere consapevoli di eventuali cambiamenti o sfide. Durante una riunione Scrum, ogni membro del team aggiorna rapidamente il gruppo sui progressi compiuti, sui prossimi lavori e sugli eventuali ostacoli incontrati.
Evan Harris, cofondatore della società di investimenti SD Equity Partners, consiglia di organizzare anche una riunione di brainstorming a metà progetto. "Abbiamo scoperto che a metà del progetto ci sono spesso nuove informazioni che influiscono sul risultato, e la maggior parte dei gruppi include questi nuovi dati in modo non organizzato", spiega. "Alcuni stakeholder sviluppano grandi idee a metà del progetto e non le condividono a meno che non ci sia una sessione strutturata. Chiediamo a tutti di farci sapere cosa funziona, cosa non funziona e come possiamo migliorare l'attuale progetto nel suo complesso."
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