Che cos'è il ciclo di vita della gestione dei programmi?
Il ciclo di vita della gestione dei programmi comprende le fasi di base o le fasi attraverso cui tutti i programmi si muovono, dal concepimento alla chiusura. Al livello più semplice, il ciclo di vita del programma include la definizione del programma, la consegna dei vantaggi e la chiusura.
In un certo senso, un ciclo di vita di gestione dei programmi è simile a uno di gestione dei progetti. Ad esempio, entrambi includono fasi o sottofasi di avvio, esecuzione e chiusura. Un ciclo di vita di gestione dei progetti, tuttavia, mira a completare un progetto specifico nei tempi e nel budget, mentre l'obiettivo di un ciclo di vita della gestione dei programmi è continuo e strategico per l'organizzazione. Il ciclo di vita di un programma può durare molto più a lungo, anche diversi anni, prima di essere chiuso.
Scopri di più sulle differenze tra la gestione dei programmi e la gestione dei progetti nella nostra guida completa.
Primi cinque passaggi per impostare un programma: pre-pianificazione
Gli esperti raccomandano ai leader dell'organizzazione di seguire alcune importanti fasi di pre-pianificazione per valutare un possibile programma e, se decidono di avviarlo, di costruirlo su solide basi.
Alcuni esperti considerano queste cinque fasi come parte di una fase di pre-pianificazione separata, che si verifica prima dell'inizio della prima fase del ciclo di vita della gestione dei programmi. Altri esperti considerano questa pre-pianificazione come parte della sottofase di formulazione, che fa parte della fase di definizione del programma.
In entrambi i casi, le attività di pre-pianificazione sono simili e impostano il programma per il successo. Includono questi cinque passaggi chiave:
- Identifica il tuo mandato: decidi cosa l'organizzazione sta cercando di realizzare con la creazione di un programma.
- Comprendi il valore strategico del programma proposto: assicurati di comprendere come l'obiettivo del programma servirà agli obiettivi strategici dell'organizzazione.
- Identifica e assegna lo sponsor: trova un leader all'interno dell'organizzazione per sostenere il programma. Lo sponsor deve concordare la creazione del programma e impegnarsi per i suoi obiettivi.
- Identifica gli stakeholder chiave e i loro interessi e aspettative nel programma: stabilisci quali stakeholder all'interno o collegati alla tua organizzazione si occuperanno del programma e dei suoi obiettivi. Prenditi del tempo per valutare e comprendere le aspettative che gli stakeholder avranno per il lavoro del programma. Cosa sperano che il programma realizzi?
- Trova e assegna il program manager: identifica qualcuno che abbia le competenze e l'esperienza adeguate per gestire il programma da designare come program manager. Scopri di più sulle competenze essenziali necessarie per diventare un buon program manager nella nostra guida completa alla gestione dei programmi.
Checklist di pre-pianificazione del programma
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È possibile utilizzare una checklist per tenere traccia dei cinque passaggi da seguire quando si decide se impostare o meno un programma.
Fasi del ciclo di vita della gestione dei programmi
Molti esperti considerano il ciclo di vita della gestione dei programmi come composto da tre passaggi principali o fasi: definizione del programma, consegna dei vantaggi del programma e chiusura del programma. Altri suggeriscono un ciclo di vita leggermente diverso di cinque o più fasi, simili a queste tre.
La tabella seguente mostra alcune delle varianti comuni di queste fasi di gestione dei programmi. Tutte le varianti presentano alcune somiglianze nel modo in cui delineano lo sviluppo di un programma:
Di seguito troverai informazioni più dettagliate su queste tre fasi principali, nonché consigli di esperti su come implementare con successo ogni fase del tuo programma.
Fase di definizione del programma
Nella fase di definizione del programma, si stabilisce il motivo del programma e si delineano scopi e obiettivi. In questa fase, si acquisiscono anche le approvazioni finali per il programma, si imposta la struttura e si assegnano i ruoli.
"Un'organizzazione ha scopi a breve e lungo termine", afferma Yad Senapathy, fondatore e CEO del Project Management Training Institute. "Prende questi scopi e obiettivi e li trasforma in una strategia organizzativa. Questa strategia organizzativa può solitamente trasformarsi in più set di portafogli, che avranno programmi al loro interno. Il programma guarda quindi a questa strategia aziendale e a questo portafoglio e inizia con questa grande fase chiamata fase di definizione del programma."
"La fase di definizione è incentrata sullo scopo degli obiettivi del programma", afferma Jake Carroll, fondatore di Create Kaizen. "Qual è la missione del programma? Sta davvero rispondendo a tutte le domande: perché stiamo affrontando questo problema rispetto a un altro?
"Solo all'inizio", afferma Caroll, "tenere in piedi un programma può sembrare un po' come la gestione dei progetti, in quanto si ha una sorta di ambito definito per cui è necessario ottenere il consenso e gli investimenti. È necessario decidere con criterio il tempo che ci vorrà per crearlo."
Scopri di più con la nostra guida completa alle best practice nella gestione dei programmi.
La fase di definizione del programma ha due sottofasi: la formulazione del programma e la preparazione del programma. Di seguito sono riportate informazioni dettagliate su queste due sottofasi e alcuni suggerimenti su come affrontarle:
Sottofase di formulazione del programma
Alcuni esperti considerano i compiti di formulazione come parte della pre-pianificazione prima della fase di definizione del programma. Altri esperti, tuttavia, considerano questi compiti come parte della sottofase della formulazione del programma all'interno della fase di definizione del programma. In entrambi i casi, la formulazione del programma comporta passaggi importanti nella creazione del programma e nella sua impostazione per il successo.
I componenti principali della sottofase della formulazione del programma sono i seguenti:
- Creare il business case: all'inizio di questa sottofase, è necessario creare un business case convincente per l'impostazione del programma. Perché il costo del programma sarà utile per l'organizzazione? Come servirà gli obiettivi strategici dell'organizzazione?
Carroll spiega che il documento del business case deve rispondere a una domanda importante: "Qual è il vantaggio netto per il consumatore o l'azienda? Altrimenti, perché un dirigente dovrebbe voler firmare lo sviluppo di quel programma?"
"È necessario capire qual è il business case per creare questo programma specifico", afferma Senapathy. Un business case forte, continua, spiega: "Ecco l'attività specifica che proponiamo. Ecco i vantaggi complessivi previsti che dobbiamo affrontare nell'ambito di questo programma. Il programma sta cercando di realizzare queste iniziative strategiche."
Utilizza la checklist degli obiettivi strategici seguente per creare un programma che soddisfi le esigenze della tua organizzazione. Questa checklist include cinque passaggi per garantire che il programma rimanga focalizzato su tale missione finale.
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- Finanziamento sicuro del programma: dopo aver stabilito il business case, dovrai assicurarti tutte le approvazioni necessarie per finanziare il programma.
- Crea una carta del programma: la carta del programma includerà dettagli sugli obiettivi del programma, sui potenziali vantaggi e sull'ambito, nonché su come il programma si allinea agli obiettivi strategici dell'organizzazione.
"Una carta di gestione del programma è un documento di autorizzazione", afferma Senapathy. "Uno statuto che dice: ecco alcuni obiettivi che il programma vuole cambiare. Ecco uno sponsor che vuole allocare una certa quantità di denaro per farlo, mettendoci la faccia. Ed ecco questo abbozzo di ambito, calendario e finanze. Ora lo approviamo. In altre parole, il program manager è ufficiale. Il programma è ufficiale. Gli obiettivi sono ufficiali."
Per ulteriori risorse, consulta la nostra raccolta di modelli di gestione dei programmi, incluso un modello di carta del programma che ti aiuterà a identificare gli obiettivi del tuo programma. - Esegui uno studio iniziale dell'ambito: valuta e stabilisci l'ambito del programma. Quali lavori e aree coprirà e non coprirà?
- Esegui uno studio iniziale dei costi: valuta le tue aspettative per i costi iniziali e costanti del programma.
I tipi di domande che potresti porre in questa fase, afferma Carroll, includono: "Di quali tipi di risorse avremo bisogno? Da chi stiamo togliendo queste risorse?". Aggiunge: "Il costo non riguarda solo le persone che sto ingaggiando, ma anche il costo dell'opportunità sulle iniziative che queste lasceranno. È un doppio investimento."I program manager devono anche pensare in queste fasi iniziali ai costi a breve e a lungo termine dei progetti all'interno del programma, afferma Rick Cherf, professore associato alla Washington State University e fondatore di Total Construction Services, Inc. "Un edificio può durare da 40 a 100 anni, a seconda della qualità della costruzione. I primi 2 anni rappresentano la progettazione e la costruzione. Quindi, dovrai gestire questa struttura per i prossimi 38 anni. Manutenzione e riparazione delle strutture: tutte queste cose sono importanti."
- Esegui la stima iniziale delle risorse: insieme ai costi, dovrai determinare quali risorse puoi mettere a disposizione del programma.
"Ad esempio, la pianificazione dell'esecuzione e l'aspetto effettivo del programma", afferma Carroll. "Chi sarà coinvolto? Quali risorse potrebbero essere necessarie internamente? Potrebbe trattarsi di risorse come le persone oppure di denaro. È inoltre necessario sviluppare una sorta di sequenza temporale per il programma."
Se la tua organizzazione ha un ufficio di gestione dei programmi, utilizzalo come risorsa per aiutarti in questa fase e in altre fasi della sottofase della formulazione.
Scopri di più sugli uffici di gestione dei programmi e su come aiutano i programmi ad avere successo con la nostra guida completa. - Esegui la valutazione iniziale del rischio: identifica i rischi probabili per il programma e come imposterai una struttura per gestire tali rischi.
"Quando riuniamo questo team per un'analisi di programma", afferma Cherf, "una delle domande che ci poniamo è: cosa ci farà perdere il sonno? Il tuo team deve eseguire una valutazione dettagliata di tutte queste possibilità. "Poi le mettiamo alla lavagna e iniziamo a parlare delle criticità che dobbiamo affrontare", continua Cherf.
Cherf condivide una storia su un programma a cui ha lavorato durante la costruzione del Tacoma Narrows Bridge da 2 miliardi di dollari attraverso Puget Sound a Washington. I leader del programma hanno scoperto che il 60% dei cavi era a rischio di ruggine. "Ciò significa dover acquistare un cavo 1,6 volte più lungo, il che sarebbe costato circa 20 milioni di dollari in più. Così, hanno ottenuto un programma assicurativo da Lloyds di Londra e hanno anche parlato con i produttori di cavi per assicurarsi che includessero un certo tipo di rivestimento. Tutte queste piccole cose potrebbero influire. Parla con le persone responsabili di queste parti del programma e chiedi loro: "Che problemi avremo?" Cosa dobbiamo fare? In questo modo, quando succederà, non verremo sorpresi, perché ci avremo già pensato. - Crea un piano di programma: il piano del programma è più dettagliato della carta del programma. Può includere piani per la governance, la comunicazione, la gestione delle risorse e altri dettagli. Questa fase può avvenire durante la sottofase di formulazione o durante la fase di preparazione del programma.
"Un piano di gestione dei programmi è un modo per fare le cose", afferma Senapathy. "Come si fa a implementare l'intero programma? Come interagisci con gli altri? Quando si verifica una modifica, c'è un sistema da seguire? Come gestisci l'ambito all'interno del programma? Come gestisci il programma? Come si svolge la gestione finanziaria all'interno di un programma?"
"Mi piace usare la parola framework", afferma Cherf. "Significa quadro di riferimento. Mettiamo insieme le ipotesi, i deliverable, le cose da fare." Che tipo di framework vogliamo impostare per assicurarci di fare le cose per bene?”
Sottofase di preparazione del programma
In questa sottofase, il team potrebbe finalizzare il piano del programma, impostare un sistema di governance dettagliato e definire meglio l'architettura del programma. Lo scopo di questa sottofase è quello di preparare il programma per il lancio.
I componenti principali della sottofase della preparazione del programma sono i seguenti:
- Stabilisci la struttura di governance del programma: completa una struttura che la tua organizzazione utilizzerà per gestire il programma.
- Sviluppa un piano di realizzazione dei benefici: determina come valutare e misurare i vantaggi del programma.
- Identifica il team di programma: decidi chi vuoi nel team del programma. Identifica i potenziali dipendenti per il trasferimento interno o stabilisci se dovrai trovare assunzioni esterne.
- Definisci in dettaglio gli obiettivi del programma: scrivi gli obiettivi del programma per focalizzarne il lavoro.
"Questo risponde al "perché"", afferma Carroll, "e include gli obiettivi delle operazioni interne e gli obiettivi aziendali esterni. Aiuta anche con gli eccessi di ambito, quando gli stakeholder vogliono aggiungere sfumature diverse che preferirebbero ma che potrebbero non aiutare la visione e lo scopo originali." - Definisci e sequenzia le attività: definisci le attività importanti per l'inizio del programma. Quando completi queste prime attività, sposta il programma all'attività richiesta successiva.
Carroll sottolinea che il rigore della definizione del programma e dell'analisi delle prime fasi differirà tra le aziende più grandi e più consolidate e le aziende più piccole e più giovani.
"Penso che le persone scelgano i componenti dell'analisi della definizione dei programmi a seconda delle esigenze della loro azienda", afferma Carroll. "Ho fatto ciò che considererei una gestione del ciclo di vita abbastanza solida per un'azienda in fase di crescita che voleva raggiungere in futuro un livello enterprise. Il rigore necessario per tenere in piedi un programma per un'azienda che si trova in una fase di iper-crescita è molto più rigoroso di una startup."
Fase di consegna dei vantaggi del programma
La fase di consegna dei vantaggi del programma è la fase in cui il tuo team esegue il lavoro effettivo di creazione del programma. Questa fase inizia dopo che i leader del programma hanno esaminato e approvato il piano di gestione. Alcuni la chiamano anche fase di distribuzione.
In questa fase, il team inizierà a lavorare su vari componenti del programma per raggiungere i suoi obiettivi. Molti esperti considerano questa fase come composta da tre sotto-fasi, che includono l'autorizzazione e la pianificazione dei componenti, la supervisione e l'integrazione dei componenti e la transizione e la chiusura dei componenti.
Sottofase di autorizzazione e pianificazione dei componenti
Nella sottofase di autorizzazione dei componenti e pianificazione, il team stabilirà i componenti del programma o i singoli progetti che compongono il programma nel suo insieme. Questi progetti devono affrontare ciascuno obiettivi specifici che la tua organizzazione ha stabilito nella fase di definizione del programma. In questa fase, la tua organizzazione può anche assegnare ai membri del team lavoro da svolgere su progetti specifici all'interno del programma.
Sottofase di supervisione e integrazione dei componenti
Durante la sottofase di supervisione e integrazione dei componenti, i tuoi team inizieranno a lavorare su singoli progetti. Questa fase prevede anche la supervisione per assicurarsi che tutti i progetti siano integrati tra loro e con gli obiettivi generali del programma.
Di seguito sono riportate alcune fasi importanti all'interno della sottofase di supervisione e integrazione dei componenti:
- Avvio di progetti che alla fine offriranno vantaggi
- Gestione della transizione dallo stato attuale della tua organizzazione al suo nuovo stato man mano che il programma procede
- Garantire che i progetti soddisfino i requisiti aziendali della tua organizzazione
- Valutare continuamente i progressi rispetto agli obiettivi stabiliti nel piano
- Identificazione e monitoraggio dei rischi per i progetti e il programma
- Monitoraggio continuo di problemi che potrebbero ridurre i vantaggi previsti dal programma
- Coordinare le dipendenze tra i progetti e garantire un calendario regolare ed efficiente
- Coordinamento per garantire che il programma utilizzi le risorse in modo efficiente
- Comunicazione con gli stakeholder importanti
Sottofase di transizione e chiusura dei componenti
Nella sottofase di transizione e chiusura dei componenti, i tuoi team lavoreranno per completare con successo i progetti dopo aver consegnato i vantaggi previsti. In questa terza sottofase, i team verificheranno che i componenti abbiano raggiunto gli obiettivi e che abbiano portato benefici. Successivamente, inizierà la transizione ad altri lavori in corso.
Alcuni esperti raccomandano anche una quarta sottofase chiamata valutazione dei benefici. L'obiettivo della valutazione dei benefici è quello di fornire una valutazione complessiva di tutti i vantaggi che il programma ha prodotto. Dopo questa valutazione, i leader potrebbero decidere di terminare il programma perché ha raggiunto i suoi obiettivi. D'altra parte, potrebbero anche scegliere di espanderlo o modificarlo.
A questo punto, dice Carroll, i leader dell'organizzazione dovrebbero porsi le seguenti domande: "Qual è il nostro ritorno sugli investimenti? Se dovessimo guardare avanti, dovremmo ampliare l'ambito attuale di questo programma o orientare l'ambito per affrontare una nuova questione? Oppure dovremmo annullarlo completamento? Come ci sembrano questi diversi scenari?"
"Ciò che si riscontra spesso", continua Carroll, "è che ci sono molti programmi esistenti che devono essere mantenuti o ampliati per crescere e soddisfare i problemi dei nuovi utenti, sia che l'utente sia un cliente dell'azienda o un dipendente interno. Potrebbe essere necessario un ulteriore investimento. Potrebbe essere necessario modificare il modo in cui le persone lavorano per ottenere di più dall'investimento attuale. Penso che tutto questo faccia parte del periodo di riflessione."
Fase di chiusura del programma
La fase di chiusura del programma è la fase finale del ciclo di vita della gestione del programma. In questa fase, misurerai i vantaggi del programma e determinerai come verrà completato il lavoro non risolto. Questa fase è anche un'ottima opportunità per riflettere sui successi e i fallimenti del programma e sintetizzare tutte le lezioni apprese. Alcuni esperti la definiscono fase di dissoluzione.
Molti esperti considerano la fase di chiusura del programma come due sottofasi: transizione del programma e chiusura del programma.
Sottofase di transizione del programma
Durante la sottofase di transizione del programma, il team valuterà e documenterà i vantaggi del programma e si assicurerà che sia in atto un piano per completare qualsiasi lavoro non finito.
Sottofase di chiusura del programma
Nella sottofase di chiusura del programma, il program manager rilascia formalmente tutte le risorse del programma. Questa fase può includere il rilascio di alcune risorse tecniche o la riassegnazione dei membri del team a nuovi progetti. I responsabili del programma documentano e consegnano i record finali del programma e il team completa un report finale. Questo report, chiamato anche documento sulle lezioni apprese, dettaglia i successi e i fallimenti del programma, i rischi imprevisti e altre informazioni che saranno utili quando la tua organizzazione creerà e gestirà nuovi programmi in futuro.
Al termine del programma, assicurati di completare le seguenti attività:
- Retrospettiva sui successi o i fallimenti del programma: una valutazione del programma può verificarsi durante la transizione dei componenti o durante la fase di chiusura della fase di consegna dei benefici. In ogni caso, vorrai fare una valutazione finale dei successi e dei fallimenti di qualsiasi programma che sta terminando.
"Deve esserci una sorta di retrospettiva", afferma Carroll. "Alcuni la chiamano fase post-mortem, ma di solito è più negativa. È una retrospettiva su come è andato l'intero processo. Quali erano i nostri obiettivi originali? Li abbiamo raggiunti? - Revisione dei vantaggi del programma: rivedi i vantaggi del programma e quelli previsti che non sono stati realizzati, insieme ai principali stakeholder.
- Documento sulle lezioni apprese: una volta documentate le lezioni apprese nel report finale, determina le azioni che la tua organizzazione può intraprendere per garantire che eventuali problemi o sfide nel programma chiuso siano diminuiti o eliminati nei programmi futuri.
- Scioglimento del programma: i programmi terminano per molti motivi, ma Senapathy afferma che i leader dell'organizzazione spesso li terminano per uno tra due motivi contraddittori. In alcuni casi, afferma, l'organizzazione sta raggiungendo o quasi gli scopi e gli obiettivi del programma, che può quindi terminare. In altri casi, il programma "non sta portando risultati e l'onere finanziario è così grave che i dirigenti chiave stanno iniziando a notarlo in modo significativo. Hanno solo bisogno di staccare la spina", afferma Senapathy.
Esempio di mappatura del ciclo di vita della gestione dei programmi alle attività del programma
Tutte le attività del programma rientrano generalmente in queste fasi principali del ciclo di vita di un programma. La tabella seguente mostra i dettagli su quali attività specifiche rientrano nelle fasi del programma.
Perché abbracciare un ciclo di vita di gestione dei programmi adattivi?
Scegliendo un ciclo di vita adattivo per la gestione dei programmi, il tuo team valuterà continuamente come funzionano i programmi e adatterà i piani e le strategie secondo le necessità. I leader del programma che sono adattivi analizzano sempre i vantaggi e le sfide del programma e valutano nuove opportunità di business.
In un ciclo di vita di gestione dei programmi adattivo, il processo di gestione dei programmi è iterativo. I piani cambiano più frequentemente, anche se significa divergere da quello che i program manager potrebbero aver scritto mesi prima.
"Spesso, la natura adattiva di prendere nuove informazioni e reagire è più importante di qualsiasi altra cosa", afferma Carroll.
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